海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
张瑞敏的“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出企业发展的一般规律。海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（f动-f阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差值成正比，与企业的规模成反比。即当促进企业成长的因素（拉动力）大于制约企业成长的因素（制约力）时，企业就能稳步发展；反之，当拉动力小于制约力时，企业就要下滑；当拉动力等于制约力时，企业就处于平衡状态。
张瑞敏的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑问题的方法。
张瑞敏从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，张瑞敏提出搞“日清”，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001的认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
企业要发展要做大，必须有一个上升力。张瑞敏说，上升力即是创新，海尔模式将告诉你一个真实的海尔，一个简单的海尔，一个简单到你可以学习的海尔。在中国企业的发展进程中，海尔的管理模式注定会写下一笔的，要不然张瑞敏本人也不会站在美国哈佛大学的讲台上，讲中国企业的管理案例。有人将张瑞敏的OEC管理称为海尔基因，它移植到哪里就会在哪里生根。依据张瑞敏的解释：OEC中的“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位地对每人每天每件事进行控制和管理。在这里，OEC管理由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
张瑞敏是以严格管理而著称的，OEC正是海尔和张瑞敏多年企业实践的结晶。事实上，张瑞敏倡导的OEC管理，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。
走近海尔，细心的人会发现很多统一的地方。比如海尔的职工餐厅里每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。在张瑞敏的书桌上有一本叫做《第五项修炼》的书，在海尔其他员工的桌子上偶尔也能看到这本书。其他如服装、企业标识等都是统一的，而这些统一最根本的是海尔观念的统一或是企业文化的统一。
张瑞敏的管理体系使每位员工都成为海尔这个巨人身上的一块“钢筋铁骨”。美国的一位管理科学家曾经说过，“任何一个企业在任何时候应该不会发生激动人心的事”，也就是说一个企业的管理状态始终处在正常的运行当中，而这种状态的实现是要对每个瞬间进行严格的控制才能够达到的。
海尔公司的OEC模式从1991年创立后推行至今，仅仅用这样一句话介绍，你很难理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC的精髓与活力。
张瑞敏最熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的毛病就是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。连一块玻璃都有专人负责，张瑞敏知道这是对待中国人做事不认真的最好的办法。于是，从一进入厂区大门，便会发现一个惹人注目的现象：每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××”、“检查人××”并注明日期的牌子。这种现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员说，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管理的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体制→激励体制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC的三个体系形成了一个完整的管理过程，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清结果进行正的或负的激励，实现有效激励机制所要达到的目标。赛马不相马张瑞敏“赛马不相马”的用人机制是对传统的人事管理和人力资源开发方式的革命性的变革，是一种突破。
中国企业不缺人才，缺的仅仅只是一种好的机制。这是张瑞敏在企业人才观上的一个著名观点。海尔“赛马不相马”的用人机制的建立，目的就在于尽可能减少人才的浪费，做到人尽其才，在公平、公正、公开的平台上让所有员工去竞争，谁干得好就支持谁，以业绩论英雄，而业绩又是以能力为主要标准的综合素质的反映。在这一点上，海尔的优势人力资源让人惊羡。张瑞敏在1997年接受《东方企业家》杂志采访时，对海尔“赛马不相马”的用人机制发表了精彩的见解，他说：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。作为海尔，我认为成功的地方，不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于不断催生新的人才的机制。一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力而自律意识又不强，就很有可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且还有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，这样才会使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的又老想超越前面的人，所以才会更加努力。”在张瑞敏看来，“赛马”（即竞争）比“相马”在用人机制上有着无法比拟的优势，并保证人才辈出，而用“相马”的方式选拔人才，则只是一种封建的、保守的做法，是把命运拴在了别人的身上。
海尔建立“赛马不相马”的用人机制的目的就在于使干部的升降、任免市场化，让竞争的结果说话，做到能者上、平者让、庸者下。张瑞敏说：“作为企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的挖掘能力更重要。”张瑞敏认为人人都是人才，为每一位员工创造一个公平的竞争机会，人事部门的职责不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥人员潜能的政策，为“赛马”搭建竞争平台。海尔除总裁外，所有岗位都实行公开竞聘。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，选用标准和程序都贴在食堂里，透明度极高。应聘者做好充分的准备，具有一定的素质，经严格的实际考核（笔试、面试），达标者才可上岗，使每个员工都有机会找到能最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。作为一领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”正是“赛马不相马”的用人机制，使海尔一大批德才兼备的年轻人脱颖而出，走上了一个个重要岗位，同时也涌现出像柴永森、周云杰、梁海山这样的集团副总裁级的领军人物。
