商场如战场，如今面对一个初出茅庐、规模只有我们1/10的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15日当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。”经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称为纯电商时代。
苏宁电商：起个大早，赶个晚集
经此一役，张近东加快了“互联网化”的进程。他总结道：
传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买件服装，质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。
面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。
苏宁认为，电商并不是真正的未来，而是一种过渡模式，只有线上线下的结合，才是转型变革的方向。
苏宁开始电商其实一点儿都不晚。
早在1999年的时候，苏宁就开始了网络销售的尝试。苏宁曾经承办新浪电器商城。但直至2005年，苏宁才开始建立电子商务部门，并且开发了网上商城，销售区域仅面向南京——这个苏宁的总部城市。2006～2007年，苏宁逐步推广网上商城，直至2009年，苏宁宣布将网上商城更名为苏宁易购。
而这些年，其他竞争对手在干些什么呢？
新蛋网：
2001年美国新蛋网成立，这是一家主要从事3C业务的销售网站，在美国它是规模最大的IT数码网上零售商。2011年，这家美国公司实现了25亿美元的销售额。
2004年，新蛋网开始在中国设立子公司，2006年新蛋网中国的月度销售额超过了1000万人民币。2007年，新蛋网在中国筹建物流，实现了物流的全国覆盖。
京东：
2004年，刘强东开始在北京开辟京东多媒体网，直至2005年年底，这个网站的日订单处理量终于突破了500个。两年后，这个网站的日处理量突破3000个。
真正的变革出现在2007年，8月京东获得了今日资本数千万美金的融资，同年开始建设北京、上海、广州三个城市的物流体系，随后启动了移动POS上门刷卡服务。
淘宝：
2010年元旦推出了淘宝电器城。据淘宝商城的统计报告，2010年业务交易额增长400%，其中家电产品中，电视增长了8.3倍，生活电器增长了11倍，厨房电器增长了15.7倍。
反应最为迟缓的是国美：
2010年11月21日，世纪电器与国美达成收购协议，国美以4800万人民币收购库巴网80%股份。
为何苏宁早在10年前就开始涉足互联网销售，却迟迟未能获取真正的网络销售份额呢？
价格重压是关键的问题。张近东曾在一次采访中说：“几年前，我们关注的是如何超越实体同行，现在人们的关注点已经转向网上的淘宝等新对手，对电子商务的发展，投资者是有顾虑的，我们的股价下跌，很大程度上是网上同行的表现拖累的。但我们不能停留在过去，我们一定会战斗到底！”（尹生《张近东的战斗》）
一方面受制于线上线下价格的无法同步；另一方面，张近东遭遇了市场投资者的回报率和利润数据重压。
在弘毅投资的年会上，张近东曾经和在座朋友打赌，说如果2012年易购的增长速度不超过京东商城，将给每人送一台即将上市的OLED电视。
而让他措手不及的是，这个赌注被媒体网络放大为： 如果今年苏宁易购的增长慢于京东，张近东愿意将公司送给刘强东。刘强东立即抓住了这个调侃的机会，称如果京东赢了，将把赢得的苏宁股份中的1亿股均分给转发微博的人。刘强东的这一营销策划成功地引起了大众对京东的关注。而令人惊讶的是，张近东却沉默不语，白白错过了对于易购的营销时机。
在《张近东的战斗》中，尹生提及了张近东在思路上的几个误区：
第一，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20 年积累起来的最宝贵资产，如有超过1 亿曾经至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理（苏宁2011 年收入超过900 亿元，是同期京东商城的3～4倍），数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间去解决的。
第二，相比淘宝和腾讯，他认为苏宁的优势是后台系统。不过他同时又努力淡化竞争的火药味：竞争不是你死我活，不是消灭对手，而是打造自己的独特生态圈。具体来说，与淘宝的全开放平台不同，开放平台在苏宁将只是辅助，在大家电、3C和图书等集中化程度高、适合独立经营的产品领域，苏宁将自主经营，而在母婴、服装等长尾商品较多且专业要求较高的品类上，则会与垂直网站合作运营。
第三，无法解决左右手的互博。他也很少使用空降部队，目前苏宁易购70% 的员工都来自苏宁零售体系。他的理由是，网购也是零售，在这方面没有谁比苏宁的员工更懂行。但担忧者则认为，要打破苏宁既有风格，适应电商行业的快节奏，了解互联网，必须大量引入外部血液。
对于张近东而言，这是苏宁的“创新者窘境”。面对内部艰难的转型，外部强敌的压境，张近东决定把2013年定义为互联网化布局年，启动“一体两翼互联网路线”。
苏宁的“一体两翼”互联网路线值得关注
张近东把自己的全副身家，都押注在O2O上了。他推出了苏宁的O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。
做零售的人都知道，这是破釜沉舟、死而后生的决定。相当多零售商在推行电商时，遇到的最大的阻力不是来自于用户，而是来自于线下的渠道。线下渠道非常不满线上的低价，坚决“捍卫基于信息不对称的既得利益”，如果这些渠道（或者门店）造反，势必影响基础销售业绩。所以很多零售商选择了“线上线下不同款”的方式，来规避“线上线下不同价”的问题。
但是，你的线上可以不和你的线下同款，却无法阻止别人的线上和你的线下同款，这必然造成“自己的门店变成别人的体验店”的尴尬局面。一切用创造新的信息不对称，来捍卫老的信息不对称的利益的方式，在历史大潮中，都是螳臂当车，饮鸩止渴。
张近东显然看清了这个问题，他决定“商品统一”，进而“价格统一”，是非常艰难却重大的决定。他解释他是如何来做的：
虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整地实施。这是因为想要完整地实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。
而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
他认为O2O是个魔法手杖，一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。
两个O是他的两翼，那么“苏宁云台”，一个开放给第三方商户的平台，就是他的体。他说：
苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
另外一头，2013年年底，刘强东在沉寂一年后突然高调亮相。在媒体发布会上刘强东宣布，京东将在2014年完成五件大事，即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉以及国际化。这意味着，京东已然将布局从PC端转向了移动端，同时也启动了在金融和渠道两个层面上与苏宁和阿里巴巴的直接对抗。
2014年1月30日，京东向SEC申请上市，正式启动了上市进程。招股书显示，京东2013年实现了6000万人民币的盈利。而这部分盈利大部分来自于利息和政府减免税收。其电商业务仍然亏损3亿多人民币。
谈到未来，他说：
我认为，商业发展的规律将是，小集贸式的业务模式注定是要走向衰败的。未来必将是实现货物的有组织的流通，实现标准化的服务。消费者最终的选择一定是把品牌作为第一个理由。所以未来的10年应该说是整个中国零售业最好的、黄金的10年。过去30年属于制造业，但是未来10年，我相信，中国一定是属于零售行业的。
未来的10年，我相信中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的，不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落，取而代之的，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%～70%的市场份额。
我相信，未来10年一定会出现三件事情，第一就是未来的中国一定会出现几家销售收入几千亿，甚至上万亿的零售企业。第二，未来10年，最迟不超过20年，中国NO.1的零售企业一定是全球零售企业的NO.1。第三，京东将成为世界级的零售企业！
面对京东的飞速发展，疯狂踢门，苏宁能够死扛迎战吗？几场大战之后，苏宁已经充分意识到“互联网化”的必然性，以及自己作为“传递价值”环节，首当其冲被冲击的性质。张近东的改革魄力非常令人惊叹，但是苏宁从线下走往线上，再到O2O，这条路一定不是坦途。
可是，不这么走，又能如何走呢？传统企业互联网化，要有已死的心态，重生的决心，才能自己革自己的命。从这个角度来看，我是非常敬佩张近东的。
互联网金融：到底是颠覆，还是改良？
资金流的平台正在发生剧烈变化。
有人说，金融行业是除了国家政权外，最高级别的商业模式。这个行业聚集着可以说是全世界最优秀的人才，江湖上也更是流转着金融业的精英袭击一个国家的金融体系造成其金融危机，在全球范围内24小时不间断地高频交易，消灭一切套利空间黑洞，从而获得比印钞机更稳定的巨额收益。更有人撰书称，整个世界的政治格局，其实掌握在少数几个金融家族的手中。
面对这样的巨无霸行业，马云说了一句名言：
如果银行不改变，我们就改变银行。
金融业真的会被互联网颠覆吗？“高端大气上档次”的金融业人士给出了最嗤之以鼻、最不屑一顾的反击：
你觉得颠覆了谁？又没创造新产品，又没开辟新领域，又没绕开现有银行体系，你们不过是把10年前银行干过的违规的事情搬上了网。
那么，互联网到底是可以颠覆金融业的“二向箔”呢，还是只把违规的事情搬上了网呢？
我最近在很多传统金融机构做了不少的“传统企业互联网化之道——互联网金融篇”的培训，也有很多激烈的讨论。我简单地举几个例子总结一下。
