第四节 团队：凝聚→管理→领导
从管理者走向领导者的过程其实就是团队从凝聚到发展再到成功的过程，而在这一过程中领导者应该如何作为，有何变化呢？这就是从凝聚走向管理再成功领导。正如美国作家本尼斯所写的《成为领导者》一书中提到的：“团队从最初走向成功之后最值得感激的人是领导者，而领导者最初只是团队普通的一员。”
斯坦福大学公开课中向我们展示了多个团队走向成功的历程，我们也从中获取了符合自己的成功方式，根据这次公开的展示，我们可以总结出任何团队成长的必要历程：凝聚→管理→领导。
凝聚
身为领导者，很多人都忽视了最重要的第一步，认为团队是从管理开始的。其实领导者在团队之中应该做的第一件事就是正视凝聚团队的力量，这与领导者在团队中的地位无关。一个领导者即便是站在了管理的位置，甚至领导的位置，如果他没有凝聚团队的基础，那么团队就无法获得发展，更无法取得成功。
团队凝聚力也被称为团队向心力，这种向心行为并不是以领导者为中心，这是斯坦福大学公开课告诉我们的重要观点。团队的向心力是以团队为主体，不仅是成员与领导者之间，成员与成员之间也必须互相吸引、互相帮助。领导者在团队凝聚的过程中所起到的重要作用就是控制与调节，减少团队成员之间的摩擦，增大团队融合速度。
凝聚团队是维持团队生存的必要条件，更是发挥团队潜能的基础，一个领导者如果无法成功聚合团队的凝聚力，那么领导者本身就失去了存在的意义，而团队也无法完成领导者赋予的任务。
美国社会心理学家费斯廷格认为团队凝聚力是领导者确保团队成员追随与跟从的黏力，也可以称为一种人际吸引力。在这里我们需要纠正很多领导者心中的一个误区。如果把团队比作一个正在高速围绕一个中心旋转的球体，那么领导者应该处于什么位置？很多领导者会把自己放在中心的位置，这是错误的想法。领导者应该是球体与中心之间的连线，这种连接确保团队无论怎样高速旋转都不会脱离中心，团队成员不会缺失，团队的发展方向不会改变，而中心永远是团队共同的目标与利益。
领导者培养团队凝聚力可以从三方面入手：
第一，领导者自身的吸引力。这种吸引力建立在领导者可以确保团队发展方向、组织形态和社会位置都符合团队要求的前提上。如果领导者的决断频繁出现错误，那么团队成员必然会产生负面的情绪，从而脱离团队，因此领导者自身实力是团队凝聚力的重要因素。
第二，团队利益获取。很多领导者在利益分配方面往往是先满足自己，才会想到团队。这里并不是要求领导者学会利益分配，而是要分清利益分化阶段。在团队发展阶段，利益应该以团队为重，正如我们提到的比喻，如同围绕中心高速旋转的球，球体加速的前提是球体有了额外的动力，而球体与中心的连线也随之加粗了。
第三，团队成员之间的融洽程度。中国政商界领导者演讲教练柏君先生曾在讲课中提到过：“所谓团队，必须建立在互相信任的基础之上，只有满足了这一条件，这个群体才能实现共同的目标和梦想。”
只有领导者将团队成员直接的利益统一，使其关系和谐，营造团队共进的气氛，团队凝聚力才能加深、持久。
凝聚力是团队向上力量的基础。团队凝聚力的产生除了依靠领导者带动之外还有两个方面的促进，这就是内部的竞争和外部的压力。所谓内部的竞争是指团队成员之间的一些比拼，这种竞争不会产生失败者，因为团队的成功代表着双方或者多方的共赢。而这些竞争的发起者应该是团队领导者。优秀的领导者懂得把握分寸，把握时机，统一团队的价值观和利益原则，在这基础上所采取的各种措施，都可以成为团队内部的有效竞争。
外部压力同样是团队凝聚力的促进原因之一，这种促进往往可以被领导者运用到外部竞争中。但是外部压力更多需要伴随利益驱使，当前，团队之间的摩擦与比拼非常激烈，团队潜力的挖掘决定着最后的胜负，即便领导者有能力驱动团队的深层潜力，也需要回报额外的利益，不平衡的利益曲线只能导致团队凝聚力的丧失。因此，外部压力的运用是需要领导者有额外付出的凝聚力提升方式。
管理
相信团队管理是所有领导者都清楚的问题。团队管理是指领导者根据团队中成员的特质、能力进行合理分配、搭配，以提高团队整体实力，实现团队最终目标的过程。
史东和傅立曼（James A.F.Stone&；R.Edward Freeman）的著名作品《管理学》中曾提到建立团队有两种方式：第一是管理人员和团队成员所组成的永久团队，这种团队被称为家庭式团队；第二是由于某种特定问题而组成的团队，这种团队被称为特定式团队。
很多领导者希望自己拥有家庭式团队，然而却在用特定式团队的管理方法管理团队。这也是我们从斯坦福大学公开课中领悟到的管理误区。
领导者都希望自己的团队不是临时的，而是长久的。那么成功的家庭式团队建立需要领导者具备怎样的素质，创造怎样的条件呢？
1.领导者必须具备团队凝聚力。
2.团队拥有长久的奋斗目标。
3.团队成员之间必须产生很好的依赖性和信任。
4.团队成员的地位与能力必须相符。
5.团队成员之间必须具备开放式的沟通，团队成员可以依靠团队解决共同问题。
这五点当中，第一点是我们刚刚讲解过的，第二点是团队成立的初衷，我们重点需要了解的是其他三点，这也是团队领导者应该学会的管理团队方法。
团队成员之间的依赖性不会关系到团队成员的基础生存，而是一种能量提升。这需要领导者合理地搭配团队成员，让团队中人与人的搭配、组与组的搭配都达到1+1大于2的效果，如此团队成员之间才会产生依赖性，团队成员之间才会产生信任感，团队才更容易被管理。
团队成员的地位与能力的关系并不是单一指职位，而是一种主导位置。正如我们前面提到的团队成员之间的搭配，同伴之间也需要一个主导者，而这一主导者的认定是需要领导者通过仔细地观察和了解的，因此领导者在管理团队时一定要保持仔细与谨慎的态度。
最后团队成员之间的开放式交流是领导者对团队调和的表现，当团队中某一单位遇到困难时领导者应该进行主动的调度，利用团队的其他资源辅助解决问题，这种管理方式也是确保家庭式团队组建的重要因素。
领导
团队领导是团队管理的一种升华，是指领导者为团队制定长远目标与计划之后，团队可以恰当地遵循方向自主发展的一种境界。这种境界是团队中每一位成员受领导者影响的表现，团队领导力代表团队的共同目标和愿望。
团队领导力包括领导者的智慧策略、管理方法、谋略远见、群体意识等多方面的知识，本书也在其他章节对此作出了详细的讲解，而这种状态也是领导者所追寻的成功目标。
警醒之言：
领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
——杰克·韦尔奇
