（二）沃尔玛通过先进信息技术的大规模运用，不仅突破了由于市场扩大带来的组织成本的增加，而且牢牢控制了价值链的仓储物流和订单处理环节
为什么沃尔玛在短短40年间能迅速扩大市场份额，获取规模经济和范围经济带来的好处？通过对沃尔玛成长历程尤其是营销渠道建设的研究发现，沃尔玛在发展壮大过程中非常注重对公司内外各类信息的收集和运用。通过进一步提升对沃尔玛渠道控制力的各类信息研究后可发现，这些信息大致可分成公共信息和私密信息两大类。其中，“私密信息”是指非正规、不透明、人格化的信息簇，其在小范围内更有效，在企业的各类报表上寻找不到；而“公共信息”是相对规范、透明和非人格化的信息簇，其在较大范围内更有效，一般在企业的各类报表上都能找到。在沃尔玛成长初期，更多依赖于“私密信息”对渠道进行控制，而这些“私密信息”的获得多半建立在人际关系基础上，信任、社会网络、人格魅力等起了关键作用。如沃尔顿在创办公司之初资金极度匮乏，是在其身为银行家的岳父那里获得了2万美元的贷款才保证了公司运营所需的资金。而在沃尔玛开始扩张渠道时，沃尔顿又是委派其最信任的弟弟巴德作为分店的负责人去经营和发展新的渠道网点。在随后几年，沃尔顿又通过与其他零售业的联姻不断发展壮大。到1962年底，沃尔顿兄弟和罗布林家族的合伙企业已发展到16家，一跃成为全国最大的本·富兰克林单一特许加盟店和全美最大的独立杂货店经营者（王孝明，2004）。
而随着沃尔玛市场份额的迅速扩大和企业各类管理成本的上升，“私密信息”在渠道控制中的地位逐渐被“公共信息”所取代。由于企业在发展过程中总是受到企业规模的制约，虽然企业可以通过组织扩展获得交易成本节约等内部化收益，但同时也需支付组织成本，它表明对于企业扩张而言，理论上存在一个极限。沃尔玛在扩大市场份额的过程中，同样面临着组织成本不断增加的问题。为了应对这一发展瓶颈，沃尔玛开始采用先进的信息技术筹建规模宏大的“公共信息”管理系统，利用先进信息技术带来的交易成本的节约克服企业组织成本的增加，从而保证了企业的有效边界，即市场份额的不断扩大。值得一提的是，沃尔玛将先进信息技术重点运用于物流和订单处理等环节，以信息流引领物流和商品流，并由此形成了区别于其他商业企业的核心竞争能力。正如沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯所说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得更出色的话，那就是配送中心。”充分利用现代信息技术打造的物流管理体系和产品订货系统，使沃尔玛能将产品全球价值链中附加值较高的重要两环牢牢掌控在自己手中，并进一步增强了其对生产制造环节的控制力。
自沃尔玛在20世纪60年代末成为最早采用计算机跟踪库存的商业企业之一时起，沃尔玛就再也没有停止过对先进信息技术的不懈投入和运用。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。商品条形码加上便携式扫描仪的运用，可以控制门店内存货水平，方便地记录下商品品种、数量、进价、售价等信息，使公司能更快地规划存货要求，节约物流配送的时间。通过应用上述技术，沃尔玛在对商品的整个处理过程中，总共节省约60%的人工。1983年，沃尔玛斥资2400万美元开始建设自己的卫星通信系统，之后更是花了7亿多美元建成目前所拥有的计算机和卫星系统。正如沃尔顿所说：“卫星通信系统，是我们最棒的工具和最大的优势。”通过这套卫星通讯系统的应用，沃尔玛总部可在1个小时内，对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存、上架及销量全部盘点一遍；也可使配送中心、供货商及每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了配送的高效性和准确性。
与此同时，沃尔玛也开始逐步运用EDI与供应商进行交易。到1990年，沃尔玛已经与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，大大降低了办公成本，提高了信息沟通速度。在条形码技术、卫星通信技术以及EDI技术的基础上，沃尔玛进一步开发了电子自动订货系统（Electronic Ordering System，EOS）以及自动补货系统（Automatic Replenishment System，ARS）。EOS是企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。EOS不仅缩短了订货商品的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用，而且有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效防止销售缺货现象。自动补货系统则是对EOS系统的配套补充，它是供货商预测未来商品需求，担负起替零售商补货的责任并与零售商维持长久稳定合作关系的一个系统。自动补货系统能够使供货商对其所供应的所有分门别类的货物记载其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供货商管理零售库存，并承担零售店里全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。沃尔玛成功地应用了自动订货和补货系统以后，有效地减少了门店的库存量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大提高了沃尔玛公司的经济效益和作业效率。
正是通过上述各种先进信息技术的配合使用，沃尔玛公司得以突破组织成本增加的瓶颈，越过专业化分工与终端销售的门槛，获取将物流和订单环节内部化的优势，提高了公司在销售产品过程中的时效性，降低了产品销售成本。同时，先进的信息技术使得供应商和沃尔玛之间实现了库存报告、销售预测报告和订购报告等有关商业信息的最新销售数据实时交换，不仅提高了沃尔玛采购订单的计划性、时效性、市场预测的准确性、供应链运作效率和存货周转率，保证了其对物流和订单环节的利润控制，而且也对处于生产制造环节的企业形成更强的议价能力，从而增强对整个全球价值链利润的控制。由此可见，在公司成长初期较多依赖于“私密信息”建立渠道，在市场份额迅速扩大时更多采用“公共信息”管理渠道乃是沃尔玛迅速发展壮大的关键，这也为我国企业较好利用各类信息促进企业发展提供了思路。
（三）沃尔玛通过与其他企业的战略联盟，进一步提升了对整个价值链多个环节的控制力
虽然庞大的市场份额和先进的信息技术使得沃尔玛对广大供货商形成了强大的议价能力，但沃尔玛认识到如果单纯对供货商作价格压制，对沃尔玛的长期发展将是极为不利的，沃尔玛必须寻找出与供货商的共同利益，并将自己利益的实现建立在广大供货商利益实现的基础之上，使双方建立起激励相容的机制。激励相容是指一方预期利益的实现建立在另一方或其他诸方预期利益实现的基础之上，即相关各方的预期利益具有共生性。当相关各方形成共生利益时，它们之间可具备激励相容的动力基础。不仅如此，激励相容的相关各方可互相锁定于共生利益之中，由于具备共同取向的目标函数，相关各方的共生利益可以动态增强，产生某种正反馈效应。
为了实现与供货商的激励相容，沃尔玛通过战略联盟将自己和供货商的利益紧密联系在一起，视供货商为自己的战略合作伙伴，把供货商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，并利用计算机联网和电子数据交换系统让供货商和它分享宝贵的商业信息。这样，供货商就可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本，而沃尔玛也分享了产品成本下降以及销路扩大带来的好处，双方实现了激励相容。这其中，日用品制造业巨头宝洁公司与沃尔玛的战略联盟就是很好的例子。
通过联盟形式，沃尔玛和宝洁在1987年率先借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划；沃尔玛则从繁重的物流中解放出来，专注于销售工作。在信息共享的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动协同、预测与补货计划，联盟实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长50%以上（李伟，2004）。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。
例如，当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，宝洁便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁也特意为沃尔玛设计一些产品，因其与其他公司的产品显着不同，使沃尔玛取得了不错的销售业绩。各种合作的改进使得沃尔玛可以分享整个产品价值链上高附加值环节的利润，从而加深了对产品价值链各环节的控制能力。除了与大型供货商开展合作，近年来沃尔玛也非常注重与广大中小供货商改善合作关系，充分利用自己作为销售渠道终端的信息搜集优势，对供货商的生产进行指导和协调。作为供应链上游的中小供应商，往往缺乏在全球各个细分市场调研消费者差异化需求的经验和能力，制造的产品也不能很好契合各个细分市场的实际需求。而沃尔玛公司作为分店遍布全球的大型商业企业，能通过产品的销售情况迅速掌握各个细分市场的文化差异以及消费者的消费习惯，并及时将这些信息反馈给中小供货商。
这些中小供货商则利用沃尔玛提供的信息迅速对生产计划作出调整和改进，保证生产出的产品能满足各细分市场上顾客的差异化需求，从而降低经营风险。比如美国的橙格国际公司，它于1998年成为沃尔玛的供货商，仅仅过了两年，产品就利用沃尔玛的平台打入国际市场。这不仅仅是因为沃尔玛分店数量多、销售量大，而且还在于沃尔玛公司给橙格公司提供了非常有用的生产指导。如沃尔玛公司通过对日本市场的调查，发现日本商店下层货架的高度比美国货架更短，于是建议橙格公司把去污粉的罐子削短5厘米，以便放进日本商店的下层货架里。得益于和沃尔玛的全面合作，橙格公司从1999年起经营规模得到了迅速扩大，产品出口到11个国家。正如橙格公司负责人JoelAppel说：“沃尔玛给我们提供了必要的指导，有效地改善了公司的物流和信息系统，……优化了需求预测。”再比如，为了帮助供应链上游的供货商应对世界各国日趋提高的环保标准，2008年沃尔玛在中国率先开展了绿色供应链计划。这个计划要求所有供应商必须通过当地环保标准认证，如果供应商不能达到上述标准，沃尔玛将协助其整改并使其有机会享受数十亿美元的信贷用于可持续发展；这个计划还协助供应商减少水消耗和提高能源效率，帮助他们把供应链中多余成本剔除出去。可见，沃尔玛正是凭借与供应商长期稳定的战略联盟关系，获得了以供应链整合为基础的分工效率增进带来的好处，并在供货商经营绩效提升的过程中分享了其中的利润，实现了与供货商的激励相容，从而全面强化了在全球价值链的渠道控制。
三、全球价值链中沃尔玛渠道控制与经营绩效评价
如前所述，沃尔玛渠道控制能力的提升首先得益于其市场份额的扩大，而在扩大市场份额的过程中，沃尔玛却要面临着组织成本不断增加的问题。为了在获得规模经济和范围经济带来利益的同时，突破组织成本不断上升的瓶颈制约，沃尔玛尝试将先进的信息技术服务于公司运营的多个环节，利用信息技术带来的交易成本的节约缓解了企业各类组织成本尤其是销售成本的增加，从而促进了沃尔玛市场份额的不断扩大。
从20世纪70年代初到80年代中期，沃尔玛的销售额都保持着平稳的增长，但销售规模一直保持在50亿美元以下，销售成本占销售额的比重也维持在73%～75%。
随着20世纪80年代后期世界经济尤其是美国经济的较快发展，沃尔玛的市场份额迅速扩大，到1997年更是接近1000亿美元，销售规模在短短10年间翻了20倍。市场份额的持续扩大带来了销售成本的不断上升，1983年沃尔玛的销售成本约占销售额的72.8%，到1993年这一比例提升到了79.6%。为了应对这一销售成本不断上升的危机，沃尔玛从20世纪80年代初就开始利用先进信息技术改造公司的业务流程。
1983年沃尔玛最早发射了自己的通信卫星，并先后花了4年时间斥资7亿多美元最终完成这一系统；1985年沃尔玛最早利用EDI与供货商进行协调；1988年沃尔玛最早将无线扫描枪应用到公司管理中。随着沃尔玛先进信息技术的不断投入和完善，其销售成本占销售额的比重开始逐步回落，信息技术带来成本节约的威力日益显现。
