系统思考
在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考（system thinking）就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考的修炼使组织成员见树又见林，使组织成员不仅能够看到问题的现象，更重要的是认清现象背后的本质。
系统思考是五项修炼的核心。系统思考使组织成员重新认识自己与周围世界的关系，以系统的观点看待组织的生存和发展，使每一个成员的智慧和行动融为一体。
学习型组织的五项修炼是有机的整体。个人的自我超越是整个学习型组织的基础。团队学习的许多工作最后都依赖于个体的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个人学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队的活动内容，同时又是改善心智模式、建立共同愿景的载体和手段。改善心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对已经形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现；后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起到牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景，都因为系统思考而成为有机的整体。
【本章小结】
组织变革对组织的生存与发展至关重要，因为现实世界是动态的、不确定的。如果希望在充满竞争的环境中成功运营，组织及其成员就必须经历动态的变革。组织变革是管理者根据组织内外部环境的变化，主动对组织的现有状态进行调整和完善，以提高组织适应环境的能力，从而更好地实现组织目标的过程。组织不会让变革随意发生，而是进行有计划的变革。有计划的变革一方面旨在提高组织适应环境变化的能力，另一方面，旨在努力改变员工的行为。因此，组织变革是一个复杂、动态的过程。
组织在变革过程中会遇到各种抵制变革的因素。抵制组织变革的因素包括个体因素和组织因素。为了克服组织变革的阻力，组织管理者要采取各种有效策略，从而使组织变革顺利进行。在大多数组织中，管理者是主要的变革推动者。无论组织变革遇到什么样的抵制，变革推动者一定要坚定不移地进行组织变革，从而使组织更好地生存和发展。变革推动者和管理者要努力采取有效的推动组织发展的干预技术，使组织不断发展。组织发展的干预措施包括培训与管理开发、调查反馈、过程咨询、团队建设、提高工作生活质量、全面质量管理、构建学习型组织等。
【复习思考题】
1.分析推动组织变革的力量。
2.分析组织变革的过程。
3.分析抵制变革的个人因素和组织因素。
4.如何克服变革阻力？
5.分析常见的组织发展干预技术。
6.分析学习型组织的五项修炼。
【案例分析】
美的的组织变革
美的在战略上一直坚持在自己最擅长的行业里深耕，不冒进，不贪心；在管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立的细胞体又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织张弛有度，灵敏有序。在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和灵活反应之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。1997年的美的就撞到了天花板。
此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式在行业内十分普遍。但是，到了1996年、1997年时，美的生产的产品包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种，但是组织结构还停留在过去生产单一产品的时代，体制性缺陷已经日益明显。
终于，美的高层管理团队经过反复调研和论证，最终决定选择事业部制组织结构，把企业“由大化小”。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。各个事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人力资源管理等负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上职能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
美的在经历了事业部制改革后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。
在美的，成功之后自我膨胀、过于乐观的情绪被视为大忌，以免伤害企业的自我反省能力。正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。
2001年到2002年，销售突破了100亿后，美的集团内部有了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部员工情绪高涨，制定未来经营计划也一度搁浅。
在一片乐观情绪中，美的创始人、美的前董事局主席何享健却开始提醒大家不要忘记绷紧风险那根弦，甚至在内部会议上要求大家反思美的做得不够的地方以及与美的的高速发展不匹配的地方。
另一方面，上一次组织变革也开始出现边际效应降低的迹象，事业部制最大程度地释放出单个产品的活力，但单飞后每个业务单元也很快就陷入低效和业绩停滞。一位离职的员工给何享健写信，痛陈美的内部的管理问题，指责美的患了大企业病，决策效率低下。何享健于是发动全公司一起讨论企业面临的困境和解决途径。
经过深刻的组织反省，美的发起了第二次组织改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次提高组织的灵活性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。
如果说事业部制为美的搭起庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是组织每一寸肌肤都能够自由呼吸的生理机制。在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。美的管理高层深深地认识到，在外界竞争环境快速变化的前提下，只有把决策权放在最早、最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。美的的战略决策分三个层面：
集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。所有的投资权都由总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，分析项目的可行性和回报率，之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。
总之，这次组织变革是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时的组织变革不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。
正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳定地增长，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。根据这种增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的正一步一个脚印地迈向1000亿的目标。
根据案例回答下列问题：
1.美的两次组织改革的推动力量有什么不同？
2.美的在哪些领域进行组织改革？请举例说明。
3.美的还在不断发展，你对美的未来的组织发展有什么好的建议？
【随堂测验】
TF1.培训与管理开发是各行各业的组织都会使用的组织发展干预措施。
TF2.变革推动者来自于组织内部或组织外部。
TF3.组织变革并非一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。
TF4.人们对变革的抵制都是不利的。
TF5.未来真正成功的企业是学习型组织。
6.下列哪项因素不是推动组织变革的主要力量？
A.劳动力多元化
B.技术发展
C.竞争
D.信息处理
7.结构惰性是指。
A.过时但仍在使用的技术
B.组织结构所产生的抵制，因为结构的功能就是为了使组织维持稳定
C.组织的战略只要有可能就抵制变革
D.以上都不是
8.下列各项中哪一项不包括在学习型组织的五项修炼之中？
A.自我超越
B.改进心智模式
C.全面质量管理
D.系统思考
9.组织通过高度互动的群体活动来增加团队成员之间的相互信任，培养共同工作的成员之间的合作精神，这是哪一种组织发展的干预措施？
A.提高工作生活质量
B.调查反馈
C.团队建设
D.构建学习型组织
10.在勒温提出的有计划的组织变革模型中，人们认识到变革需要的过程是哪一个阶段？
A.解冻
B.变革
C.再冻结
D.以上都不是
