【本章要点】
组织结构的界定
决定组织结构布局的因素
影响组织结构的因素
控制幅度与组织层次
各种组织结构的优缺点
组织设计的发展趋势
【篇首案例】
美特斯邦威的虚拟经营
美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的产品和良好的服务获得了消费者和社会的广泛认可。美特斯邦威已连续8年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004和2005年，“美特斯邦威”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌”；2005年，“美特斯邦威”荣膺“中国制造业500强”、“2003／2004中国服装品牌年度营销大奖”
和“中国女性消费者最满意的品牌”等荣誉。2006年再次荣获“2004／2005中国服装品牌年度策划大奖”。
2008年上市以来，美特斯邦威在金融危机背景下依然保持着快速增长的势头，2008年实现营业收入45亿元，净利润5.88亿元。
美特斯邦威服饰股份有限公司上市以来成绩斐然，在逆境中依然保持稳定增长。持续高速增长的业绩，与公司良好的权益回报、财务安全、持续发展、经营效率以及信息披露等方面的突出表现使美特斯邦威已经成为中小板块的标杆企业。
2009年5月26日，在中小板开启五周年这个有纪念意义的日子里，美特斯邦威在《证券时报》举办的“2008年度第三届中国上市公司中小板公司五十强评选”中跻身前三甲，并同时获得“中小板上市公司十佳团队管理奖”与“中小板上市公司优秀董秘”两个奖项，成为为数不多的同时获得该三个奖项的上市公司。美特斯邦威一直致力于承担起更多的社会责任，为社会提供更多的就业岗位。公司2009年拟招聘管理人才和店铺管理人员5000多人，预计将为自身及上下游合作伙伴新增就业岗位10万人，这些都显示出美特斯邦威在金融危机中的责任与担当。正因如此，除获得《证券时报》的三个奖项之外，此前公司还获得《董事会》杂志举办的2008年金圆桌奖——董事会建设特别贡献奖，并在《中国证券报》主办的2008年度上市公司金牛百强榜评选中入围百强。
美特斯邦威在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。
在品牌形象提升上，美特斯邦威运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。
在产品设计与开发方面，美特斯邦威建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、中国香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。
美特斯邦威在生产采购上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地的300多家生产厂家为美特斯邦威定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。
美特斯邦威在经营方面利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。在管理方面，美特斯邦威实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。
美国学者RichardL.Daft对组织作出这样的界定：组织是有明确目标、有精心设计的结构和协调的活动系统、与外部环境相联系的社会实体。组织的关键要素不是建筑、政策和程序，而是由为了实现共同目标而组合在一起的人及其相互关系组成的。每个组织都有自己的结构。组织结构影响着组织成员个体和群体的行为和态度。
15.1组织结构的本质
组织结构（organizational structure）是指组织全体成员为实现组织目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。从实现组织目标的过程来看，组织结构是组织将它的工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中实现合作的方式。组织结构不仅静态地描述组织的框架体系，而且动态地描述这个框架体系是如何在分工与合作的过程中把个体和群体整合起来去完成工作任务的。因此，组织结构决定着组织活动的形式和职能以及组织各个部门的协调和合作。
组织建立组织结构的目的是指挥并协调组织成员的行动以实现组织目标。为了使组织成员共同工作比单个人独立工作完成更多的任务，组织必须识别实现组织目标所需的各种必要步骤与流程。这种把组织任务分解为更小部分的过程通常被称为“劳动分工”。其次，组织还必须能够使各部门、各个成员分开完成的任务整合、协调起来。分散的任务越是相互依赖，就越需要协作。组织通过建立合适的组织结构实现组织内部各个部门、各个成员之间的分工和协作。
15.2组织结构布局
管理者在进行组织结构布局时，必须考虑的关键因素包括：工作专业化、部门化、指挥链、控制幅度、集权与分权、正规化。
15.2.1工作专业化
工作专业化是指把工作划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率的一种工作设计方式，其实质是，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。工作专业化思想可以追溯到古典经济学的鼻祖亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）。亚当·斯密在1776年3月出版的《国富论》中提出了劳动分工理论。他指出，如果每位工人被指派完成一件小的重复性的工作任务，大头针生产线的生产率就会大大提高。
例如，一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，一个人装上圆头，一个人涂色，一个人包装，这些都是专业化分工。这种专业化分工对提高劳动生产率和增加国民财富产生巨大作用。因为社会分工可以提高效率，所以到20世纪初亨利·福特（Henry Ford）建立了汽车生产线，公司每一位员工被分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分解为较小的、标准化的任务，工人能够反复地进行同一种操作，他们的生产效率得到大大提高。
20世纪四十年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专业化来完成的。管理者认为，工作专业化是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专业化，管理者还努力提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专业化，有利于提高组织的培训效率。挑选并培训从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年难以造出一架大型波音客机。最后，通过鼓励员工在专门领域中进行发明创造，改进机器设备，工作专业化有助于提高效率和生产率。
20世纪五十年代以前，管理者把工作专业化看做是提高生产率的法宝。但是，20世纪六十年代以后，在一些工作领域，由于工作专业化，员工在工作过程中越来越多地出现厌烦情绪、疲劳感，不仅生产率和工作质量下降，员工的缺勤率和离职率也不断上升。在这种情况下，管理者发现通过扩大而不是缩小员工工作活动的范围，可以提高生产率。另外，许多组织通过丰富员工的工作内容，允许员工做完整的工作，让员工加入到需要相互交换工作技能的团队中，从而提高员工的生产率和工作满意度。
现在，一些类型的工作仍然通过工作专业化提高生产率和专业化水平。例如，在麦当劳快餐店，管理者通过工作专业化途径来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家从事专业化的工作。
15.2.2部门化
随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项业务活动进行归类，%使性质相同或相近的工作合并到一起以便进行协调。工作分类的基础是部门化（department alization）。
五种最常用的部门化方法是根据职能、流程、产品或服务、客户和地理区域划分部门。
大多数组织倾向采用混合部门化方法，而且随着企业的发展，部门化的基础也会经常变化。
对工作活动进行分类的主要依据是职能。制造业的经理把工程、会计、制造、人力资源管理、采购等方面的专业人员分别归为不同的部门。根据职能进行部门的划分是最常见的一种部门化形式。职能的变化可以反映组织的目标和业务活动的变化。根据职能划分部门的优点在于，把同类专业人员集中在一起，能够提高工作效率。基于职能的部门化通过把专业技术、研究方向接近的人员安排到同一个部门来实现规模经济。但是根据职能划分部门之后，部门之间相互独立，容易形成隔阂，增加协调的困难，使高层管理者负担过重等。职能部门化在稳定的技术与环境等条件下比较有效。
一些企业根据产品生产或制造过程的流程来划分部门，每个部门只负责一个具体的流程。例如，企业的制造工作被分成一些定义明确的流程：钻孔、铣削、热处理、喷漆和装配。医院通常选择流程部门化，对其专业的临床医生按治疗的类型划分为内科、外科、泌尿科、眼科、耳鼻喉科等部门。流程部门化也是一种很常见的形式，其优点是有利于提高工作效率，缺点是增加了管理层协调的困难。
多元化经营的大型企业常常根据产品与服务的类型划分部门。按产品或服务进行部门化显然强化了生产同一产品或提供相同服务的员工之间的互动与沟通，有利于部门内部的协调。在这种布局下，特定产品或服务的专业化会增加。英特尔公司希望根据产品划分部门能够使所有员工，从设计人员、生产工人到营销人员，都成为特定产品线的专家。如果组织的活动提供服务，每一种服务活动就可以自然地划分为部门。比如，财务服务公司常常设有税务部、管理咨询部、审计部等，每个部门在一个经理的指挥下，提供一系列服务。
产品或服务部门化组织形式的优点是以产品部或服务部为利润中心，便于对成本、利润和绩效进行评估，有利于创新，有利于改善产品部内部的协调工作。其缺点是增加主管协调与控制方面的困难，员工可能会过于关注自己的特定产品而忽视其他部门的技术改进和创新。
也有一些组织根据客户的类型来划分部门。客户部门化通常不太强调流程的专业化，因为员工必须具有灵活性，以强化与客户的关系。例如，销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部；规模较大的法律事务所可以根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此，通过为他们分别配置有关专业人士，能够满足他们的需要。这种布局提供了与客户相关的最佳工作流程，但这种结构也可能妨碍员工与同行的专业交流。例如，如果一家公司的三位冶金专家被分别安排在不同的客户部门，这些冶金专家在一起讨论冶金学领域最新技术进步的机会就会减少。
