14.5.3回避策略
回避（avoiding）是指冲突一方努力将自己置身事外，任凭冲突自然发展，以“退避三舍”、“难得糊涂”的方式处理冲突问题。回避策略可以避免冲突问题扩大化。但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的非议和影响冲突的解决。
回避策略常用于下列情境：冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低；冲突一方或多方不关心、不合作。
14.5.4迁就策略
迁就（accommodating）是指冲突一方主要考虑对方的利益、要求，或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿，是冲突一方为了安抚对方，愿意把对方的利益置于自己的利益之上。换言之，迁就是指为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲，旨在从长远角度出发换取对方的合作，或者是不得不屈从于对手的势力和意愿。
14.5.5妥协策略
妥协（compromising）是当冲突各方都选择放弃一些利益，从而共同分享利益时会选择的冲突管理策略。在妥协策略里，没有明显的赢家或输家。大家愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因此，妥协的突出特点是，双方都倾向于放弃一些利益。
妥协策略是一种被人们广泛使用的处理冲突方式，它反映了处理冲突问题的实利主义态度，有助于改善和保持冲突双方的和谐关系。妥协策略在满足促成双方一致的愿望时十分有效。
妥协策略常用于下列情境：冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方的有限资源和利益来分配，双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地，双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方。
以上5种冲突管理策略若从冲突各方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。Burke（1970）曾对上述五种策略的有效程度进行过调查，他发现使用合作策略常能有效地解决冲突问题；竞争策略效果很不好；回避和迁就策略一般很少用，使用时效果也不好。
14.6谈判
谈判（negotiation）是冲突双方或多方为了解决冲突而达成协议的过程。从博弈论（gametheory）的观点来看，冲突的解决过程是冲突各方博弈的过程。谈判分为分配性谈判和整合性谈判。
分配性谈判（distributive bargaining）是冲突各方的零和博弈，是对冲突各方博弈中谁应该分得固定利益的多少进行协商，其中一方所获得的收益是另一方所付出的代价，反之亦然。
整合性谈判（intergrative bargaining）是一种“双赢”谈判（Win‐WinNegotiation）。双赢谈判不是只有赢家和输家的游戏，而是使冲突中的每一方都获得成为赢家的机会，因为每一方都可以从谈判中满足自己的需要。整合性谈判关注如何达成冲突各方都能承诺实施的协议，并为未来达成更多的协议创造机会。总之，整合性谈判的结果是使冲突各方的需要都得到满足。
冲突各方如果希望谈判结果是双赢的，必须满足一些条件，如信息的公开和冲突各方的坦诚、冲突各方对对方需求的关注、冲突各方相互信任。
规划是指冲突各方设置自己希望通过谈判达到的目标、估计他人的目标、确定可能达成协议的范围以及使冲突达成和解的策略。为了建立双赢关系，冲突各方必须通过各种途径建立和谐的关系、相互信任。冲突各方的相互信任是确保双赢谈判成功的最重要因素。双赢谈判要求冲突各方确认对方的目标、明确达成协议的可能范围。达成协议的关键是充分认识冲突各方拥有的共同目标。冲突各方为了在未来进一步合作，必须兑现自己的承诺，以保持相互之间的和谐关系。
14.7冲突解决过程中的第三方干预
冲突各方可以通过谈判以及其他有效方式解决冲突。但是，如果冲突各方通过各种方式都不能有效解决冲突，第三方干预是不错的有效解决冲突的途径。冲突解决过程中的第三方主要有四种基本角色：调停人、仲裁人、和解人和顾问。
调停人（mediator）是中立的第三方。调停人的调解是使冲突各方在都不失颜面的前提下相互作出一定的让步，然后促使冲突各方找到有效的冲突处理办法。调解能否成功的关键因素是冲突双方必须愿意通过调解来解决冲突。另外，当冲突处于中等水平时，调解方式最为有效。另一方面，冲突双方对调停人的认知也很重要，调停人必须是中立的，并且不具有强制性。
仲裁人（arbitrator）是运用权威使冲突各方达成协议的第三方。仲裁是指冲突各方为解决冲突，自愿将冲突交付第三方，使第三方根据事实和法律作出对冲突各方都具有法律约束力的裁决。仲裁最大的优点在于常常能够使问题得到解决。仲裁是否存在副作用，取决于仲裁人如何使用“强硬做法”。如果冲突一方感到彻底失败，显然不会接受仲裁者的决策，在以后的时间里，冲突有可能再度爆发。
和解人（conciliatory）是冲突各方信任的第三方，起着促进冲突各方之间沟通的作用。
在国际关系冲突、劳资冲突、家庭和社区冲突中，和解得到广泛的应用。在实践中，和解人更多扮演的是一种促进冲突各方相互沟通的角色，但他们也进行实际调查，解释信息，并劝说冲突各方达成协议。
顾问（consultant）是专业技术纯熟且公正的第三方。顾问的作用不是解决冲突，而是增进冲突双方的相互关系。顾问不提供具体的解决方法，而是帮助冲突各方学会理解对方，与对方共同合作，使他们最终能够自己找到解决冲突的方案。可见，顾问有助于冲突双方之间建构起新型而积极的认知与态度。
鲁宾（Rubin）指出，第三方干预虽然有利于解决冲突，但是也存在弊端，例如，第三方可能会打断本来已经启动的冲突解决过程，第三方往往会在处理冲突中加入自己的兴趣、判断、利益等，第三方干预可能使本来已经逐渐冷却的冲突又被重新燃起。因此，第三方干预的目的应该是使冲突各方形成一种合作的解决冲突的态度，而不是为了快速地处理冲突。
【本章小结】
冲突是个人或群体或组织的任何一方知觉到彼此之间在理念、期望、目标、意见或行为等方面的不一致，所产生的不和谐或对立的价值评估与行为互动过程。组织内部的一些冲突对于组织、群体或个人是建设性的、有益的，一些冲突是具有破坏性的，会产生消极影响。
冲突产生的根源既可能来自于非常微观的个人层面，也可能来自于群体层面或组织层面。
组织行为学主要关注影响组织绩效的冲突，如人际冲突、群体内部冲突、群体间冲突和组织间冲突等。冲突过程分为潜在的对立、认知和个性化、行为意向、公开行为、行为结果五个阶段。根据关心自己还是关心他人这两个维度，冲突管理的策略可以分为竞争、合作、回避、迁就和妥协五种。
谈判是冲突各方为了解决冲突而达成协议的过程。谈判分为分配性谈判和整合性谈判。如果冲突各方通过各种方式都不能有效解决冲突，第三方干预是不错的有效解决冲突的途径。冲突解决过程中的第三方主要有四种基本角色：调停人、仲裁人、和解人和顾问。
【复习思考题】
1.冲突具有哪些积极作用？有哪些消极作用？
2.功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异？
3.冲突产生的根源包括哪些方面？
4.分析冲突的过程。
5.分析人际冲突、群体内部冲突、群体间冲突和组织间冲突的原因。
6.冲突管理有哪些策略？
7.比较分析分配性谈判与整合性谈判。
8.如何通过第三方干预来有效解决冲突？
【自测练习】
冲突忍耐性
下面的问卷是为了帮助你更好地理解个人的冲突忍耐水平，请做出诚实的回答。计分方法是：3＝同意，2＝不确定，1＝不同意。
1.必要时我会毫不犹豫地在争论中坚持自己的立场。
2.我认为，群体中小的冲突可能带来激励和兴奋。
3.每当我不同意他人的观点，我总是不隐讳自己的看法。
4.我对事物的看法通常比较固执，并且会让他人知道我的看法。
5.当我与他人意见不同时，我通常试图向他们证明我是对的而他们是错的。
6.即使面对威胁，我也坚持自己的立场。
7.我喜欢就有争议的问题进行辩论。
8.在有必要争论时，我会坚持立场并且不让感情因素妨碍我。
9.受到压力时，我会顶回去。
10.发现有不同意见时我会感到振奋并且热衷于讨论。
说明：加总分。10-16分意味着你对冲突感到不安并且希望回避；17-23分意味着你对冲突具有中等水平的忍耐性；24-30分意味着你对冲突具有高水平的忍耐性。
【案例分析】
L公司的冲突管理
2008年以来，随着全球金融危机的爆发，L公司已经处于非常艰难的境地，这不仅仅因为全球经济衰退，而且也因为竞争程度的加剧。在过去的几个月中，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给员工增加工资，而且要求也得到了满足。但是，近几个月来，情况发生了变化，劳%资双方都认识到他们的前景暗淡。
管理层坚决认为公司处于朝不保夕的状态，因此要求劳方让步和削减工资。工会召开员工大会，讨论了公司的情况，尽管有一位销售人员安妮认为她的工资高，赞成削减工资，但是绝大多数员工都不同意，也不想作出任何让步。事实上，员工对管理层的意图很不信任，觉得如果作出让步，管理层就会提出更多的额外要求。经过长达12小时的谈判之后，一些员工同意作出让步，但是前提是管理层也要削减工资，可是公司管理层并不想作出任何承诺。
在接下来的几周内，情况越来越糟糕，管理层为了企业的生存提出了裁员的计划。在这种情况下，工会与管理层重新开始了新一轮艰难的谈判。谈判持续了一周的时间，最后达成了这样的协议：工会同意削减员工的工资，但是公司运营一旦好转，员工可以一定的方式分享公司的利润。一个月之后，一些大公司管理者的薪酬调查报告在一家全国性杂志上发表了，调查报告透露L公司的员工信任高层管理者。
根据案例回答下列问题：
1.L公司存在哪些冲突？冲突是如何产生的？
2.L公司的冲突管理选择的是什么策略？请详细分析你的观点。
3.分析信任在冲突解决过程中的作用。
【随堂测验】
TF1.冲突是可以避免的。
TF2.组织内部的冲突是有害的。
TF3.第三方干预总是有利于冲突的解决。
TF4.分配性谈判是冲突各方的零和博弈。
TF5.冲突产生的根源既可能来自于非常微观的个人层面，也可能来自于群体层面或组织层面。
6.对于组织、群体或个人是建设性的、有益的、能够产生积极作用的冲突是。
A.人际冲突
B.功能正常的冲突
C.功能失调的冲突
D.群体内部冲突
7.组织内部不同群体、职能部门或子公司之间，由于对工作任务、资源争夺和信息处理等方面的不同处理方式而发生的冲突属于。
A.人际冲突
B.功能正常的冲突
C.功能失调的冲突
D.群体间冲突
8.冲突各方都选择放弃一些利益，从而共同分享利益时会选择的冲突管理策略属于策略。
A.合作
B.回避
C.迁就
D.妥协
9.冲突管理的策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时比较有效。
A.竞争
B.回避
C.迁就
D.妥协
10.是冲突各方信任的第三方，起着促进冲突各方之间沟通的作用。
A.调停人
B.仲裁人
C.和解人
D.顾问
