【本章要点】
工作设计
员工参与
多样化的工作安排
目标管理
组织中的员工报酬
员工认可计划
知识工作者的激励
【篇首案例】
刘总的困惑
一家公司的刘总经理在一次经理人培训中学到了目标管理这种激励员工的有效方式。
他对于目标管理简单清晰的理论逻辑及其预期的收益印象非常深刻。因此，刘总决定在公司内部实施目标管理。刘总认为，因为各部门的绩效目标决定了整个公司的组织绩效目标，因此应该由他本人为各部门设置较高的目标。刘总首先为公司各部门设置了绩效目标，然后把目标下发给各个部门负责人，要求他们如期完成，并口头说明要根据部门绩效目标的要求进行考核和奖惩。
但是令刘总没想到的是，各个部门经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受刘总设置的部门绩效目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
刘总在实施目标管理的过程中存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？
正如上述案例描述的那样，组织实施目标管理的目的是为了激励各个部门和员工。但是，在实践过程中，如果不了解目标管理的实施过程，难以达到最初的目的。为了实现组织目标，组织需要完成一系列的任务，为了完成这些工作任务，组织要设计出一系列使组织生产率最优和组织效益最大化的工作岗位。管理者不仅要在这些方面作出重要决策，更重要的是，管理者还要确定如何激励在不同岗位上工作的员工，使之工作绩效最优化，从而为组织做出最大的贡献。本章探讨组织在实践中如何激励员工。管理者激励员工的主要途径包括：工作设计、员工参与、多样性的工作安排、目标管理和组织奖励。因为知识工作者日益成为组织成功的重要力量，在激励的特殊问题上，我们重点关注知识工作者的激励。
7.1工作设计
工作设计（Jobdesign），是指组织把组织目标分解为不同工作岗位需要完成的任务，并对工作的结构进行设计的过程。组织通过工作设计向其员工分配工作任务，使员工履行自己需要完成的职责，目的是满足员工和组织的需要。科学合理的工作设计能够激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度以及工作绩效。
最早的工作设计模式是工作专业化（Job Specialization）。工作专业化是指把工作划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率的一种工作设计方式，其实质是，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。工作专业化思想可以追溯到古典经济学的鼻祖亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）。亚当·斯密在1776年3月出版的《国富论》中提出了劳动分工理论，他指出如果每位工人被指派完成一件小的重复性的工作任务，大头针生产线的生产率就会大大提高。例如，一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，一个人装上圆头，一个人涂色，一个人包装，这些都是专业化分工。这种专业化分工对提高劳动生产率和增加国民财富产生巨大作用。因为社会分工可以提高效率，所以到20世纪初亨利·福特（Henry Ford）建立了汽车生产线，公司每一位员工被分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分解为较小的、标准化的任务，工人能够反复地进行同一种操作，生产效率得到大大提高。亚当·斯密的专业化分工思想为科学管理运动打下了坚实的理论基础。
泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856-1915）是工作专业化的忠实拥护者和实践者。
泰罗对工人进行科学管理的措施之一就是时间-动作研究，即通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的关系，寻找工人的身体活动、工具和完成任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，从而使所有员工都能够达到预定的劳动生产率。
因为确实有助于提高劳动生产率，工作专业化不仅在生产性组织中成为主流的工作设计方式，而且在其他组织也越来越流行，如，银行、医院、学校等组织。人们日渐对这种工作设计形成了共识：这种高度专业化和标准化工作的劳动生产率很高。但是，随着社会的发展，工作专业化的负面影响日益突出，如，员工长期从事单一的工作会产生厌倦心理、出现疲劳感、产品质量下降、员工的缺勤率和离职率上升等。
为了减少工作专业化的弊病对员工工作行为的影响，管理者和研究管理的学者努力探索自主性更高的工作设计方法。其中工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作再设计等能够使员工在工作中心情愉快，减少疲劳感，满足员工的自我实现需要，达到提高生产率和质量，降低成本的目的，对实现组织总体目标很有帮助。
7.1.1工作轮换
工作轮换（Jobrotation）是让员工在能力相似的工作岗位之间不断调换，以使员工对不同的工作有更多的了解，从而改变员工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。
对员工而言，定期进行工作轮换，能够很好地激励员工：在同一岗位工作时间太久会产生厌烦心理，适当的岗位轮换会使人有一种新鲜感，提高工作本身的趣味性；当员工在新岗位上工作时，员工就面临新岗位的挑战；工作轮换有利于培养员工适应新环境的能力，可以使员工掌握多种技能；如果员工能胜任新的工作岗位，能够获得只有在完成工作任务时才能体会到的满足感和成就感；对管理者而言，工作轮换能够使之全面了解组织，提高自己分析和解决全局性问题的能力。
工作轮换不仅能够激励员工，对组织来说，工作轮换对促进组织发展大有裨益。美国学者卡兹（Katz）认为，员工加盟一个组织之后的1年半时间内，虽然员工对工作充满了新鲜感，但员工需要熟悉组织环境和工作气氛，难以对工作的各个方面应对自如，难以达到较高的工作效率；在接下来的1年半至5年的时间里，信息沟通水平最高，员工工作效率高；当员工在一个组织中已经工作5年，由于对工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经难以激励员工。因此，适时的工作轮换，能够促进企业内部的人员流动，增强组织活力。而且，工作轮换有利于组织储备复合型、多样化人才，有助于打破部门之间的界限，增进组织以及团队内部的沟通与交流，增强部门间协作。
因此，从长远看，工作轮换能够有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量，有利于组织提高适应外界环境的能力。但是，工作轮换要求合理设计工作轮换的流程和绩效评价体系。另外，工作轮换增加员工培训成本，员工变换工作的最初时期工作效率较低，从而影响组织效率。
7.1.2工作扩大化
工作扩大化（Jobenlargement），是指扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状态。组织希望通过工作扩大化增加每个员工工作任务的种类，使之能够完成一项完整工作的大部分程序，从中体会工作的意义和挑战性，提高工作积极性。
工作扩大化能够克服专业化过强、工作多样性不足的缺点，提高员工的工作满意度和工作生活质量，进而员工的工作效率。20世纪六十年代，组织中扩大员工工作范围盛行一时。
员工每天所做的工作内容增加了，如果说过去做一道工序，现在扩大为做多道工序。
盛行了一段时间之后，员工对只增加一些简单的工作内容仍不满足。其原因在于工作扩大化与轮换工作虽然增添了工作内容，但是员工没有获得参与、控制的机会，也没有提高员工的工作自主权，因此，工作扩大化在激发员工的积极性和培养挑战意识等方面的成效并不十分理想。它只是增加了工作的种类，并没有改善工作的特性，正如一位员工所说：“我本来只有一种令人讨厌的工作，工作扩大化之后变成了三项无聊的任务。”这促使管理者开始考虑如何使工作本身丰富化。
7.1.3工作丰富化
赫兹伯格的双因素理论认为影响人们工作动机的因素主要包括两个方面：激励因素和保健因素。激励因素是能够使员工感到满意的因素，如工作的挑战性、成就感、上下级的信任和赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等，这些因素的满足会使员工非常满意。
根据赫兹伯格的双因素理论，为了使员工感到满意，提高员工的工作积极性，就要关注工作本身或工作内容，关注工作本身带给员工的成就感、挑战性、提高与发展的机会等方面。
为此，组织需要使员工的工作丰富化。工作丰富化（Jobenrichment），是指工作的纵向扩大，增加员工在工作计划、参与决策、进度控制乃至绩效评估与奖励等方面的内容，使之介入到工作的管理过程之中，增加工作自主性，使员工获得成就感、责任感和得到认可的满足感。
例如，生产一线的工人，不仅要负责生产，还要制定生产计划、控制产品质量以及保证生产的连续性和节奏，从而满足员工个人发展和自我实现的需求。
工作丰富化与工作扩大化、工作轮换不同，不是横向地增加员工工作的内容，而是纵向地增加工作内容，从而使员工承担更多重的任务、更大的责任，使员工在工作过程中拥有更大的自主权和更高程度的自我管理，以及对工作绩效的反馈，从而提高员工的工作成就感、认同感、责任感，促进员工的自身发展。作为工作设计的一种方式，工作丰富化并不一定总是能够产生积极的效果，但在许多组织中，它确实能够提高员工的工作绩效水平，进而提高他们的工作满意度。
工作丰富化的核心是体现工作本身对员工的激励作用，因此工作丰富化可以从以下方面入手：提高员工的责任心和决策的自主权，进而提高其工作成就感；充分授权，赋予员工一定的工作自主权和自由度，降低对员工的控制程度，使每个人获得更多支配个人行为的权力；了解个人工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感，因此需要对员工工作绩效定期进行反馈，反馈来自于工作本身、管理者、同事或顾客等。总之，在确保工作效率的前提下，根据员工个人的需求及特点使工作丰富化，能够强化组织的激励机制。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”这个问题时指出：“工作的报酬就是工作本身！”他深刻地道出了工作对员工的内在激励作用。研究结果显示，工作丰富化虽然需要组织增加培训费、向员工提供更高的工资，但是因为工作丰富化提高了员工的工作满意程度，进而提高了生产效率与产品质量，对降低员工离职率和缺勤率能产生积极的影响。
7.1.4工作特征模型
工作丰富化的核心是关注工作本身的特征。工作特征能够影响员工的心理状态，进而影响工作结果。哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥德汉姆（Greg Oldham）认为工作特征与员工对工作的反应之间存在相互影响的关系，如果工作具有高水平的核心维度，员工可以因此产生高水平的心理状态和工作成果。他们在此基础上提出了工作特征模型（Job Characteristics Model，JCM）。工作特征模型的基本观点是，工作的五个核心维度能够使员工体验到“关键心理状态”，进而影响“个人和工作成果”。
理查德·哈克曼和格雷格·奥德汉姆指出，工作的五个维度是：技能多样性（ skillVariety）、任务完整性（task Identity）、任务重要性（task Significance）、自主性（Autonomy）和反馈（Feedback）。
技能多样性是指，工作要求员工具备多种不同技能和能力以及多种知识的程度。任务完整性则指工作是否包括一项任务的完整过程并能够使员工明确看到工作结果。任务重要性是指工作对其他人的生活或工作有多大的影响意义，这种重要性既包括内部重要性也包括外部重要性，内部重要性表现在自己的工作对组织而言有多重要，外部重要性是指员工在与亲戚、朋友、邻居等谈起自己的工作时的自豪感和荣誉感，例如，微软程序工程师所作出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人甚至更多人所使用的新版本，所以他们有一种天降大任的感觉。自主权是指工作使员工具有多大程度的自由度、独立性、决策权、支配权等。反馈是指工作是否能够使员工直接、明确地了解与工作绩效、工作进展等方面有关的信息，反馈可以来自于工作本身、管理者、同事、顾客或其他信息系统等。
Hackman&Oldham（1980）认为工作的五项核心维度，可以让员工体验到三种心理状态：体验到的工作意义、体验到的工作责任和对工作结果的了解。
