【本章主要知识点】
1.国际人力资源管理的四个影响因素
2.国际人力资源管理的用人策略
3.使用驻外人员的利弊
4.驻外人员应具备的能力
5.驻外人员相关的人力资源管理问题
6.人力资源管理模式的国际比较
7.文化差异的国际比较
8.跨文化管理的步骤
【本章技能提升要求】
1.能分析国际人力资源管理将面临的各类问题，做好应对措施
2.能区别不同国家的人力资源管理模式，并认识到各国文化因素的具体影响
3.能换位思维，正确看待不同文化背景的人和事物
4.掌握跨文化管理的技巧
【引导案例】
我国汽车海外收购第一例的失败结局
2004年，上海汽车集团收购韩国双龙汽车，曾经在我国汽车行业引起了轰动效应，被认为是中国汽车工业走出去、具有国际性竞争力的标志性事件。然而“想到了开头，没想到结尾”，2009年1月双龙汽车董事会正式向法院申请破产保护。
作为我国汽车业第一家走出国门的企业，上汽的失败可以说是缴纳了一大笔学费。其失败原因中既有因为该韩国汽车公司产品结构单一、区域性过强，而更重要的原因是该公司的强势工会不合作造成的。
从上汽准备收购双龙汽车开始，罢工事件就时有发生。因为双龙汽车在SUV和部分细分市场车型的技术上，相对于上汽有绝对领先优势，双龙汽车工会担心上汽收购的目的不是为了双龙的长久发展，而是为了获得技术。收购后，矛盾不断激化，几乎每年都有各种大小规模的罢工。经营不景气，导致公司规模缩小，经常裁员，又加剧了劳资冲突。2008年7月韩国双龙宣布将裁员1000人，对双龙集团内部结构进行调整，8月11日，双龙汽车工会宣布开始全面总罢工，要求上汽集团增加投资，并停止向中国的技术转让。同年12月16日工会在中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出，并于17日在平泽工厂，以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。
2009年进入破产回生程序后，企业为了走出困境，裁减工人成为最重要的措施之一。但这一措施，自始至终都遭到工会反对。5月22日工会占领工厂，进入全面罢工，6月26日，双龙汽车的平泽工厂发生工人罢工冲突，充满怒气的人群点燃了轮胎等易燃物，失控的工人发生械斗，数十人流血受伤。韩国水原地方法院平泽支院7月20日启动强制执行程序，在警方的严实保护下，疏散罢工的工会成员，让其他员工进入工厂复工。工会工人罢工的两个月期间，双龙汽车少生产了6385辆汽车，损失约1400亿韩元。
随着我国改革开放的不断深入，在加入WTO以后，外国企业跨进来，我国企业走出去的现象越来越普遍，全球化浪潮影响着我国企业和劳动者。近年来，媒体不断报道我国企业的大规模海外兼并案例，越来越多的企业正在成长为跨国公司。但是，许多中国企业在做出海外投资决策时，往往考虑更多的是政策优惠、生产成本和交通便利等因素，而在如何做好国际人力资源管理等方面考虑欠周全，就很可能出现像上汽集团这样的困境。
与国内企业内部的人力资源管理相比，国际人力资源管理的内容更广泛、复杂，难度也更大，因为国内企业的管理对象基本上是本国人，他们的价值观念、风俗习惯、社会环境是相同的，而国际人力资源管理的对象是国籍不同的员工，在文化传统、价值观念、社会关系、政治观点、劳资关系、文化程度等方面存在着很大的差异。企业必须能够制定一套完善的人力资源管理制度，采取与企业战略相应的人事政策，选拔培养国际经营人才，充分调动不同文化背景的员工的工作积极性。
第一节 国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的影响因素
一般来说，在进行国际人力资源管理时要注意考虑东道国的四个重要影响因素，即政治因素、法律因素、文化因素和经济因素。
（一）经济因素
我国企业在准备国际投资、并对海外劳动力市场进行分析评估时，一般考虑最多的是经济因素，即注重分析当地劳动力市场因素、失业率、劳动力价格水平、税收水平、政策优惠，以及企业需要的劳动力是否容易获取等。假如通过人力资源管理部门分析后，认为当地投资办厂后的劳动力成本是有竞争优势的，企业就有可能决定投资经营。企业经营是为了盈利的，经济因素肯定是先决因素，是最重要的因素，但涉及“人”的管理是复杂的，企业同样不能轻视另外的因素。
（二）政治因素
我国的企业已习惯于国内这一相对稳定的政治体制，国内企业在不少法制不健全的发展中国家也开始投资办厂，有的是看重当地的产品市场，有的是为了获取当地的自然资源和工业原材料。然而世界上有不少地区属于冲突动荡地带，恐怖组织和反政府组织很活跃，涉及我国驻外人员的人质事件越来越多，恐怖主义行动的威胁也日益增加，驻外人员尤其容易受到敲诈、绑架、炸弹袭击、身体骚扰以及其他方面的恐怖主义活动的伤害。现在我国企业这方面的风险管理意识不高，有些外派人员受到人身伤害致残后回国却得不到工伤保险的待遇。这一方面，我国企业可以参照美国企业的做法，为员工购买人身意外险，必要时候提供紧急撤离服务。美国许多企业从那些提供紧急服务的机构处为它们的驻外员工购买了紧急撤离保险，这些机构包括国际救援组织（International SOS）、全球协助网络（Global Assistance Network）以及美国救助组织（U.S.Assist）等。
（三）法律因素
在国外开展业务之前，企业还必须全面了解这些国家的现行人力资源管理相关法律、规定和措施，各国法律在特点和细则方面存在着很大差别。比如各国关于平等就业方面的规定参差不齐。在有些国家，政府以法律形式来解决就业歧视和性骚扰等问题，而在其他某些国家，宗教或民族差别使得就业歧视已成为惯例。
另外，工会以及劳资关系法律也是我国企业不可忽视的。在西方工会势力很大，在许多西欧国家，有关工会和就业的法律往往要求给予被解雇员工很高的补偿，这种要求使得企业在经营不景气时，也往往难以减少员工的数量。要想去欧洲投资的企业要事先有心理准备。
我国企业由于社会制度不同，工会起的作用也有所不同，西方的劳资关系对许多中国企业而言还是很陌生的，如果贸然进入国际社会，会遇到事前没有预计的重重困难，篇首案例中提到的上汽就是一例，其实在这之前，就已有前车之鉴。1992年首钢在秘鲁收购秘鲁铁矿后，也经历了不小的曲折。一开始，首钢凭借雄厚的资金、技术实力以及经营管理经验，很快使秘鲁铁矿扭亏为盈，但从1995年开始就不断出现亏损，主要原因就是当地工会拒绝合作，致使生产无法正常进行。首钢在收购该铁矿后，为保证生产对工会连续三年让步，造成工资总额急剧增长，该企业工资水平一下子跃居秘鲁矿业部门之首。工资负担已成为企业压力，致使企业长期亏损。不善于处理劳资关系让不少企业付出代价。
（四）文化因素
文化对员工的价值观、态度和行为有很大的影响，人们常常处于强烈的、但大多数情况下不为人所意识的文化影响中。跨国经营也被称为跨文化经营，人力资源管理部门必须充分认识文化的影响作用，做好跨文化管理。
我国企业长期以来只习惯国内经营，管理对象基本上是本国人，他们的价值观念、风俗习惯、社会环境是相同的，虽然我国有五十六个民族，但是汉人占了绝大多数，而且不少少数民族也渐渐融入汉族文化，所以我国企业不少人力资源管理者还不习惯对多元文化的管理。
目前我国企业还处于国际化的初级阶段，需要借鉴国外的研究成果和先进的跨国公司的经验。
迪斯尼在法国的艰难经营
作为总投资44亿美元的巨大工程，1992年4月，欧洲迪斯尼乐园在巴黎正式开业，是迪斯尼乐园继成功登陆日本之后的第二个海外乐园。然而该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，股价暴跌。在经过多年的亏损和经营调整后，2007－2008财年首次实现了收支基本平衡，未来之路还很坎坷。欧洲迪斯尼乐园经营不力有多方面原因，包括法国人抵制美国文化、当地雇员劳资纠纷频发、内部设施设计不合理等等。
同属西方国家的法国人对迪斯尼文化（或者说美国文化）并没有像日本人那样认同。法国人一直以自己的法兰西文化为荣，他们有代表中世纪的巴黎圣母院、代表文艺复兴的罗浮宫、代表拿破仑时期的凯旋门以及现代的埃菲尔铁塔等等。因此，他们看不起美国的短浅历史，认为其没有根底，不少人甚至排斥美国文化。而乐园在经营管理方面却没充分意识到这个文化冲突，迪斯尼要求员工都说英语，而法国人却认为自己的语言才是最美的。迪斯尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身，还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园中禁止酒文化的流行。这些“米老鼠禁忌”惹恼了无拘无束的法国人，欧洲迪斯尼被报界贴上了“美国文化指南”的标签，受到当地人的排挤。不少工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等，抱怨“公司的规章制度太过严苛：高跟鞋的高度、指甲的长度、耳环的选择，都必须符合公司的要求；胡须和超短裙在游乐园中也被严格禁止……”这些服饰规范造成劳资纠纷，甚至闹上法庭，在1994年，欧洲迪斯尼被法院裁定侵犯员工人身自由，并且在雇用过程中存在“歧视”。
迪斯尼公司在欧洲经营之初，不顾法国人感受强行输出美方管理制度、管理经验和价值观念，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生，因而导致员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
另外，美国和法国劳工法律的差异被认为是欧洲迪斯尼乐园应对季节性客流变化的最大障碍。在美国，鉴于游客来访的季节性波动，主题公园在经营中可以根据需要，按日、周、月、季度等不同时段灵活地聘用员工。然而，法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。这直接导致了欧洲迪斯尼乐园的工资成本大大高于其他几座迪斯尼乐园。
二、国际人力资源管理的内容
国际人力资源管理主要内容包括以下两个方面。
1.驻外人员的人力资源管理
驻外人员是指由企业派往海外的子公司或机构、工厂长期工作的人员，一般包括公司所在国（母国）的公民或者第三国公民，也就是指不是海外子公司或机构、工厂所在国（东道国）的公民。他们一般是按照任期的方式（通常是1－5年），与企业签外派协议的，主要从事管理工作或者专业技术工作，很少从事低层次的劳动。驻外人员作为公司总部与海外子公司沟通的桥梁，身在国籍不同、文化背景不同的国家，他们的跨文化管理技巧是子公司发展成败的重要因素。因此对驻外人员的选拔、培训、薪酬等管理属于国际人力资源管理的重要内容。
2.海外子公司的人力资源管理
即针对海外子公司或机构、工厂雇用的东道国人员的人力资源管理。他们是东道国公民，在与自己传统文化不同的外国企业的子公司工作，接触着外国企业的管理模式，甚至是接受外籍经理的直接领导，公司总部必须考虑清楚针对这些不同国籍的员工应该如何管理。
东道国人员是海外子公司的主要战斗力，他们占据着子公司的中高层管理职位和低层次的职位。他们的工作积极性也直接关系着海外子公司的成败、甚至关系着跨国公司国际战略的成败。跨国公司人力资源管理部门必须考虑母公司的人力资源管理模式是否也适用于东道国人员、如何做好驻外人员与东道国人员之间的跨文化管理、如何在子公司形成包容文化差异的企业文化等问题。
三、国际人力资源管理的用人策略
跨国公司在海外子公司的重要职位的人员配置，因人员来源不同，而有不同的用人策略。这些重要的管理职位，通常是子公司的总经理或财务经理，以及和技术转移、反馈活动有关的主管部门经理。跨国公司的用人策略一般可以分为人才母国化策略、人才国际化策略和人才本土化策略。
（一）人才母国化策略
即跨国公司在世界各地的子公司的重要职位都由母国人员担任。该策略的优点如下：
（1）可为母公司培训国际经营人才，满足母公司的全球战略需要。许多公司日益发现，它们的经理在公司培训课上并不能学会真正的与国际企业管理有关的技能，管理人员必须通过实际的海外工作经历，来学习企业国际化管理的知识。为了使企业在21世纪全球市场中具有竞争优势，越来越多的跨国公司将驻外工作作为母公司有计划地开发未来管理人才的重要培训手段。
（2）驻外人员和母公司不存在文化差异，容易沟通。公司总部随时需要关于海外子公司以及海外业务的具体信息，以便评估和更新全球战略计划。而驻外人员能够成为这一信息的重要来源。驻外人员能现场直接发现子公司的需要和关心的事务，也最早接触当地的市场信息，将其及时有效地反馈到总公司。
