第三节 职业生涯管理模型
一、职业生涯管理模型概述
企业关心员工职业生涯发展主要出于两个目的：第一，为组织发展培养或储备所需的人才，一旦组织出现这种需求，比较容易从内部获得；第二是出于员工的发展需要，满足了员工的发展需要，员工就会为组织尽心尽责，忠诚于组织。如何使上述二者结合起来，实现双赢，是企业特别关心的问题。
从职业生涯管理活动的实施主体和对象来看，大体上可分为两种职业生涯管理模型：组织职业生涯管理模型与自我职业生涯管理模型。有时也可以分为个人导向型的职业生涯管理模型和组织导向型的职业生涯管理模型。
组织职业生涯管理（OCM）是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。要使组织和个人的职业发展规划统一起来，组织必须了解个人的职业发展需要是什么，组织职业生涯管理必须明晰组织可为个体提供的信息、机会和资源，帮助个体意识到他的职业规划和当前所在组织可用的机会之间是否匹配。个体在职业生涯发展的不同阶段具有不同的职业发展需要，在同一职业发展阶段的员工也因为个体的差异而对职业发展持有不同要求，因此，组织进行职业生涯管理要基于个体实现职业发展目标的需要，有针对性地实施职业生涯管理措施，使得组织资源得以合理地分配和充分的利用。
知识经济时代，由于组织竞争加剧，组织的稳定性下降，企业组织的兼并、裁员、破产或倒闭层出不穷。出于对企业提供工作是否持久的忧虑，员工开始考虑自己的职业前景。霍尔（Hall）和莫斯（Moss）认为，自我职业生涯管理（简称ICM）越来越重要，而且与过去相比，从观念到内容都在变化，比如职业生涯管理主体在发生变化，职业生涯发展将主要由个人管理，而非组织管理。ICM的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，关系到保持员工的竞争力。
自我职业生涯管理（ICM）是指员工为了满足自己发展的要求，根据自己的实际，在组织内外寻求职业自我完善的过程，包括员工自己主动实施的、用于提升个人竞争力的一系列方法和措施。它是个体在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成的总和。
1.自我职业生涯管理模型
个人在作职业发展规划的时候，首先要作个人评估，了解自身的优势劣势、组织中存在的机会和限制。在这个基础上，再确定自己职业发展目标，然后开始累积工作经验和阅历，接受培训等。
着名的职业生涯管理专家格林豪斯在总结前人研究成果的基础上，提出了个人导向型的职业生涯管理模型。
格林豪斯认为，个人导向的职业生涯管理模型代表了理想的职业生涯管理程序，即人们应该按照此方法实施职业生涯管理，而不是对人们实际做法的描述。此模型表明，当个体对职业生涯决策需求做出回应时，有效的职业生涯管理就正式开始了。这种回应包括了8项活动：职业生涯调查、认识自己以及环境、目标设定、制定战略、实施战略、接近目标、从工作和非工作渠道获得反馈以及职业生涯评估。
活动一：职业生涯调查。主要目的是为了收集有关自己和环境的基本信息。
活动二：认识自己与环境。其目的是为了客观、全面的对自己做出评价，并明确职业发展机会。
活动三：目标设定。职业生涯目标是个体希望获得的最终结果，目标可以具体（如我希望在30岁时成为一名高级咨询师），也可以笼统（我希望成为一名优秀的咨询师），但是一定要切合实际。
活动四：制定战略。职业生涯的实施战略应该包括具体的行动内容和相应的时间安排表。
活动五：实施战略。即按照规定期限执行活动四所确定的基本活动要项。
活动六：接近目标。
活动七：从工作与非工作渠道获得反馈。
活动八：职业生涯评估。职业生涯评估既是对上一阶段职业生涯开发工作的总结，也是对下一阶段职业生涯开发工作的准备。
职业生涯管理是不断循环，不断持续发展的，认识到这一点非常重要。个人作出职业生涯决策的诱因来源于两个方面：个人在职业生涯发展中的质疑，以及组织内外部的环境变化。
最赚钱的地盘
美籍华裔大音乐家谭盾，刚到美国时只是一个喜欢拉琴的年轻人，为了生计在他刚到美国时，必须到街头拉小提琴卖艺来赚钱。很幸运，谭盾和一位认识的黑人琴手一起争到一个最能赚钱的好地盘——一家商业银行的门口。过了一段时日，谭盾赚到了不少卖艺钱后，就和那位黑人琴手道别，因为他想进入大学进修，也想和琴艺高超的同学们互相切磋。于是，谭盾将全部时间和精力投入到提高音乐素养和琴艺中……
十年后，谭盾有一次路过那家商业银行，发现昔日老友——那位黑人琴手，仍在那“最赚钱的地盘”拉琴。当那个黑人琴手看见谭盾突然出现时，很高兴地说道：“兄弟啊，你现在在哪里拉琴啊？”谭盾回答了一个很有名的音乐厅的名字，但那位黑人琴手反问道：“那家音乐厅的门前也是个好地盘，也很赚钱吗？”他哪里知道，十年后的谭盾，已经是一位国际知名的音乐家，他经常应邀在着名的音乐厅中登台献艺，而不是在门口拉琴卖艺！
我们会不会也像那位黑人琴手一样，一直死守着“最赚钱的地盘”不放，甚至还沾沾自喜，洋洋得意？我们的才华，我们的潜力，我们的前程，会不会因死守着“最赚钱的地盘”，而白白地断送掉？
人，必须懂得及时抽身，离开那看似最赚钱，却不再有进步的地方；人，必须鼓起勇气，不断地学习，再去开创生命的另一高峰！
2.组织职业生涯管理模型
组织导向的职业生涯管理观点，都将组织结构以及组织目标作为职业生涯管理的驱动力，从而也保障了职业生涯管理工作对组织战略的贡献。尼克尔森的职业生涯管理系统具有一定的代表性。尼科尔森（Nicholson）认为职业发展体系包含三个主要因素：①人事系统，包括选拔、培养和激励人力资源的活动；②劳动力市场体系，包括发展机会的结构；③管理信息系统，此系统可以使人、观点和信息之间的转换变得非常容易。他指出“职业生涯管理必须将人力体系通过管理和信息系统与工作市场系统相连接”。
对于组织职业生涯管理的具体活动，不同专家与企业提出了不同的看法，但基本的内容是大同小异的。比如提供个体自我分析的手册和录音带，职业规划工作坊，员工与经理之间的职业讨论和咨询，评价中心，管理继承人计划及替代计划。也可将这些活动分为组织对个人的职业生涯管理和组织水平的职业生涯管理两大方面：在个人水平上，给个人提供自我评估工具和机会；进行个别职业咨询：在组织水平上，发布内部劳动力市场信息，成立潜能评价中心，实施培训发展项目，以及实施相应的薪酬福利政策等。Baruch A.Peiperl在2000年通过对194家企业的问卷调查数据分析，总结了17种组织职业生涯管理的具体实践措施，并把这17种措施分为五类：基本措施（公布内部工作信息；作为职业生涯发展的一部分的正规教育；退休准备计划；为培养跨职能经验的水平调动）；积极规划（作为职业规划基础的绩效评价；主管上级的职业咨询；HR部门的职业咨询；接班人计划）；积极管理（评价中心；正式的导师制；职业研习会）；形式的措施（有关职业生涯的书籍或小册子；双职业通道；由组织或组织及个人共同完成的书面的个人职业规划；普通职业通道）；多方向的措施（同事评价；下级评价）。
二、职业生涯管理体系
员工在工作中会遇到很多职业生涯发展问题。一方面，企业应该制定政策和计划，以帮助员工处理这些问题；另一方面，为激发员工的职业动机，企业还需要提供一种职业生涯规划体系，以了解员工的职业生涯发展需求。职业生涯管理体系（Career Management System）可以帮助员工、经理和企业识别职业生涯发展需求。
由于复杂程度和管理过程侧重点的不同，各公司的职业生涯管理体系也有所差异。
自我评估（Self‐assessment）是指员工使用各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、个性和行为倾向。实际检验（Reality Check）指员工收到的有关企业如何评价其技能和知识以及自己应该怎样适应企业计划（如潜在的晋升机会或平级调动）的信息。通常，这种信息由员工的经理来提供，并将其作为绩效评估过程的一部分。在详细周密的职业生涯规划体系中，通常需要经理进行专门的绩效评估和职业生涯发展面谈。例如，可口可乐公司的职业生涯规划体系规定，在每次的年度绩效总结之后，员工和经理要单独进行一次面谈，来讨论员工的职业兴趣、优势以及可能的开发活动。目标设定（Goal Setting）指员工形成长短期职业生涯目标的过程。这些目标通常与理想的职位、技能的运用水平、工作安排或技能获取相联系。行动规划（ActionPlanning）中，员工将决定如何实现其长短期职业生涯目标。它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请企业的空缺职位。
1.自我评估
自我评估的工具和方法很多，基本目的只有一个，就是要让员工对自己的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势与劣势等基本情况有一个准确、客观的认识和评价，为下一步的职业目标定位奠定基础。
一般来说，组织员工进行自我评估有两种方式：一种是利用各种评估手册等书面或电子材料，另一种是召集员工评价讨论会。在大多数企业，都会采用前一种方式，因为对员工进行素质、能力、职业兴趣测试方面的相关资料非常多，提供这种专业服务的公司和机构也很多，而且，利用结构化或半结构化的材料对员工进行评价便于操作，整个过程比较容易控制。
如果组织人力资源部规模较小，或是缺乏此类的专业人才，可以向第三方购买相应的测评资料，或是将整个测评工作委托给第三方专业机构完成。在向第三方购买测评资料的时候，应注意根据企业的实际情况对购买的资料进行必要的改编，因为，他们提供的资料通常情况下是通用型的资料，在许多具体细节上与企业的实际情况不甚吻合。
另外，对于利用各种书面测评资料或是评价中心进行测评之后的结果的可信性，企业应该有一个十分清醒的认识。结果的可信程度一方面取决于测评资料设计水平（即是否切合被试的情况），另一方面，也受到被试对象本身一些因素的影响，如果被试本人有过这种测试的经历，则很难准确地得出其真实信息。
组织职业生涯规划研讨会最大的优点在于，通过集中研讨，员工将更为准确地认识到自己的职业兴趣、优势与劣势，更加清醒地确定自己的职业发展目标，而且，这种研讨会有利于员工构建必要的职业生涯成长人际网络，对于今后的职业发展大有裨益。当然，这种研讨会可以组织多次。在组织这种研讨会的时候，组织者应当注意使参与者将精力集中于讨论职业兴趣、爱好特长、价值观、个人的长处与不足这些基本信息，不要跑题。对员工进行评价的工作完成的好坏，直接影响到员工日后的职业发展。
作为员工在职业生涯发展中也担负一定的责任，必须清楚自己的价值观、兴趣、技能、性格和爱好等，常用的测试有霍兰德职业兴趣测试、MBTI性格测试和九型人格测试等。
2.实际检验
实际检验（Reality Check）指员工收到的有关企业如何评价其技能和知识以及自己应该怎样适应企业计划（如潜在的晋升机会或平级调动）的信息。实际检验除了绩效评估外，组织还经常开展任职资格测试与潜能测试。
（1）任职资格测试
员工的职业生涯获得发展，无论是在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）还是在不同职业路径之间的移动（横向），都要求以任职能力的提升作为前提。在实际管理工作中，许多企业对于如何评价员工的任职能力高低感到很为难，很多时候是凭感觉。解决这一问题需要企业建立起一套完整的任职资格管理体系。
任职资格管理体系是基于能力的企业人力资源系统的核心和基础，其基本要义是为企业建立多条职业发展通道，对每一条职业发展通道的级别进行划分，并明确每一级别的任职资格标准与行为标准。任职资格标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；行为标准描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。通过对相邻两个任职资格等级的资格标准和行为标准分别进行评价，即可确认出员工在达到下一个发展目标（任职资格等级）之前的能力差异情况，据此可以确定相应的培训与开发策略。
