（四）描述法
1.评语法
评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考核者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而非日常业绩。考评的内容、格式、篇幅、重点等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
评语法的优点在于操作简单，对员工的评价深刻，在对员工今后的绩效改善帮助方面，有时可以称得上是一种最好的考核方法。其缺点在于考核结果在很大程度上取决于考核者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的考核结果难以比较。
2.关键事件法
在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
关键事件法有着许多优点：①它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了确切的事实证据。②它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。
如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的计划也是十分方便的。但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升或培训时，可能不会有太明显的作用。
（五）多考评主体的考评方法——360度评估法
360度评估法，又称“全方位考核法”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈源清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度评估法的评价主体包括：
1.自我评价，是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2.同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
3.下属评价。由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有较大的差异，则主管亦可针对这个差异，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
4.客户评价。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务、营销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
5.主管评价。主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
二、有效运用绩效评估方法的原则
以上介绍了多种绩效评估的方法，各有优点，很难断言哪一种方法是最优的，企业应该根据自身情况，选择一种较为合适的评估方法。总的说来，选择绩效评估方法时应当遵循以下几个原则：
（1）最能体现组织目标和评估目的；
（2）对员工的工作起到正面引导和激励作用；
（3）能比较客观地评价员工工作；
（4）评估方法相对比较节约成本；
（5）评估方法实用性强，易于执行。
三、绩效考核中常见的误差及克服
虽然有许多方法可用于绩效考评，但是有些问题可能会使这些方法失去效率。这些问题主要包括以下几个方面。
（1）绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的常见原因之一。
（2）晕轮效应。晕轮效应指的是考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
（3）居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，结果很可能就是考核者避开了较高的等级（第6、7级），也避开了较低的等级（第1、2级），而把大多数员工都集中在第3、4、5级上。这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作绩效考评偏高，有些要求比较松，工作绩效考评则偏低。这会在组织内部造成不公平。这种现象也很普遍。
（5）考核者的个人偏见。因为被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估以往低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑程度看得严重。当被考核者变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。
那么应该如何应对这些绩效考评中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考评的影响减小到最低程度，需要从以下两个方面做出努力：
第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。
第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。
第五节 绩效评价结果的应用
一、绩效反馈面谈
绩效考评的结果必须反馈给当事人，才能使当事人知道自己优势在哪里，不足在哪里，从而进一步分析不足的原因，加以改进。实践证明，反馈的最好方式是进行面谈，也就是说，由上级主管与被其考评的下级进行面谈。通过面谈，上级主管把被考评者的绩效考评结果通知被考评者，并在此过程中，帮助被考评者寻找所有造成不良绩效的原因，对于组织方面的原因，组织必须着手改善；属于员工方面的原因，则要求被考评者加以改进，上级尽可能给予帮助。
（一）面谈的准备
面谈是最好的反馈方式，但并不等于说只要采取了面谈反馈就一定可以收到良好反馈效果。实践证明，双方在面谈前作充分的准备非常必要。
1.考评者的准备
（1）选择最恰当的时间。时间要选择在双方都比较空且不大会受到干扰的时候，尽量不要接近员工下班的时间，而且应该由主管人员提出时间，并征得员工的同意，等确定后要事先通知员工。
（2）选择适宜场所。主管人员的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地，但易受干扰，容易给员工造成紧张感。最好是选择单独一间不受干扰的办公室，或者是类似咖啡厅的地方进行面谈。
（3）准备资料。这些资料包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，主管人员必须对有关的各种资料熟谙于胸，当需要时可以随时找到相关的内容。
（4）充分的心理准备。在面谈之前，要充分估计到被评估的对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为。需要了解被评估对象的个性特征，以及本次绩效评估结果对其的影响，了解被评估对象对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。
（5）计划好面谈的程序。包括如何开始面谈、绩效反馈面谈的过程、什么时候结束面谈以及以什么方式结束面谈等。
2.被考评者的准备
（1）收集与绩效有关的资料。员工需要准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体在哪些方面做得好；完成得不好的工作，也需要以事实为依据来说明理由。
（2）安排好自己的工作。在绩效面谈时员工无法在自己的工作岗位上，因此应事先安排好工作，在这段时间内避开一些重要的事情。如果有紧急的事情，应交代给同事，由同事帮助解决。
（3）准备好向主管人员提出的问题。员工可以准备一些与绩效相关的问题，或者对绩效评定结果存在疑问的方面，在面谈中与主管人员进行交流。
（4）事先准备好个人的发展计划。绩效反馈面谈更关注将来的发展，员工应该能够提出自己的发展目标和计划，从而有助于主管根据员工的绩效状况给予适当的建议和帮助。
（二）绩效反馈面谈
1.面谈原则
（1）建立并维护彼此的信任。首先，双方都需要摆正自己的心态，开诚布公，坦诚沟通；其次，努力创造有利于沟通的环境；另外，在面谈开始时，花上几分钟时间谈论一些轻松的话题可以比较容易地拉近双方的心理距离，促进彼此间的信任。
（2）清楚地说明面谈的目的。清楚地让被考评者明白此次面谈要做什么，达到什么目的。尤其重要的是，让被考评者知道考评的真正目的不是找茬，而是要帮助他总结经验，找到存在问题的原因，并进一步找到解决问题的办法，包括改进管理，从而帮助他在将来做得更好。
（3）鼓励被考评者讲话。对于那些不爱讲话或不大愿讲话的被考评者，应当鼓励其充分发表自己的看法，以使面谈者更有针对性地发现被考评者存在问题的症结所在，帮助其改进绩效。
（4）倾听。倾听非常重要，它将有助于让被考评者感到对方的真诚，有助于让被考评者充分发表其想法。倾听不等于保持沉默不语，而是要真正用心去理解对方的话语，并在必要的时候作适当的引导。好的倾听要做到不带任何偏见，同时也能听出弦外之音。
（5）避免冲突。避免面谈双方的冲突，是面谈成功的最低要求。作为考评者，应尽可能避免冲突的发生。在面谈中，上级主管不可能不谈及被考评者的不足，即使注意了讲话的语气，可能还会有的人“不能接受”，此时，上级主管要保持尽可能克制，主管人员应就不同见解的问题向员工沟通清楚原则和事实，争取员工的理解。同时，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，对自己的错误观点要勇于当着员工的面承认。
（6）关注绩效而不是性格特征。虽然绩效考评包括绩效、能力和态度三个方面，但反馈时一般把关注的重点放在绩效上，只有在明显因个人态度、能力原因而使得绩效不理想时，才提及性格，以提醒被考评者通过提高能力、转变态度来改进绩效。
（7）关注未来而不是过去。绩效考评是对既往绩效事实、在取得绩效过程中表现出来的能力和态度进行考核和评价，但了解过去并不是目的，帮助被考评者改进绩效才是真正的目的，所以，面谈关注的不是过去，而是未来，即把关注的重点放在如何分析绩效不良的原因进而如何改进绩效上。
（8）优点与缺点并重。面谈一方面是帮助被考评者改进绩效，另一方面也要指出被考评者成功的方方面面，分析成功的原因，进而增强被考评者的自信心，增强成就感。
（9）该结束时就结束。当绩效反馈面谈的目的已经达到，就应该结束面谈，不要拖延。
需要说明的是，在很多情况下，绩效反馈面谈的目的并没有完全达到，也应该停止面谈。如双方的信任关系出现裂痕；下班时间到了；员工已经疲惫；出现意外紧急事情等。在这些情况下，双方应另外再约定一个时间继续进行面谈。
（10）以积极的方式结束面谈。让被考评者在结束时感到面谈不是上级的训话，而是指导其改进绩效，面谈不是形式上的泛泛面谈，而是找到了不足，指明了方向，增强了信心。总而言之，让被考评者既心情愉快，又有收获。
