（四）工作轮换
工作轮换是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种方法并不改变职位本身，而是使员工定期的进行工作轮换。这样，会使员工具有更强的适应能力、对工作的挑战性以及在一个新职位上产生的新鲜感，能够激励员工做出更大的努力。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。通过工作轮换，让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。现在有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员工在公司主要的部门都工作一段时间。这种方法能非常有效地提高员工的能力。
索尼的“求人广告”，索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。
这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
此外，工作轮换是最为有效地消除部门之间隔阂的办法，无论是长期的工作轮换还是短期的工作轮换，都有这样的积极意义。部门间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解，短期的工作轮换就是这个问题的解决之道。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常巨大的作用。同时，这种工作轮换对促进部门之间有效合作同样意义重大。在很多时候，由于部门之间对对方的运作不了解，所以在合作中产生一种很普遍的现象：A部门交给B部门的东西往往达不到B部门的期望值，或者B部门要费很大的力气去“翻译”。出现这种情况，其主要原因不在于A部门能力，而是A部门根本不明白B部门要他们交付这些东西的用途。
工作轮换则能有效地解决这个问题，经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其他部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其他部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契，更为有效。
部门之间的隔阂还有可能来自于感情因素，这时候巧妙利用长期轮换就能顺利解决问题。有这样一个案例：某企业的营销部与销售部配合不好，原因是营销部原老总对销售部有偏见，这种情绪影响着营销部的所有员工，久而久之就成为营销部对销售部的一种偏见。后来企业利用长期轮换的方法，从销售部里提升了一个能人作为营销部的老总，这样就堵住了偏见的源头，部门之间的隔阂就慢慢消失了。
总而言之，在进行工作设计的时候，理解各种工作设计方法所可能产生的内在优缺点是非常重要的。管理者需要对这些不同的工作设计方法有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本和收益，在它们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取一种竞争优势。
（五）可选择的工作时间安排
在过去几年中，组织在日益脱离传统的工作时间安排，试图提高生产或降低成本。虽然工作时间安排的改变通常不改变要做的工作，但他们会影响工作怎样分配。最常见的可供选择的工作时间安排是弹性工作时间、远程办公、工作分担和紧缩工作周。
1.弹性工作时间
弹性工作时间，或称灵活的工作小时，允许员工在一定的限度内选择他们开始和结束工作的时间。通常，组织会确定一个所有员工都必须工作的核心时段（如上午10点到下午3点），然后，留给每一个员工来决定工作开始和结束的时间，只要是包括这个核心时段的足够长的时间就可以。有些弹性工作时间方案允许员工每天的工作时间不同，只要他们满足某个具体的总时数就可以，通常是每周40小时。弹性工作时间的优点是允许不同的员工保持不同的生活方式和时间安排；另一个潜在的优点是避开高峰时间及减少旷工和迟到。从企业的观点看，弹性工作时间也有助于招募新员工和减少员工的流动率。据统计，实行弹性工作时间安排的组织其生产效率平均有1%～5%的增长。但弹性工作时间缺点是，有可能会造成管理者在沟通和协调上的问题。
宝洁中国公司员工每周选一天在家办公
因为第二天在家上班，宝洁上海分公司的海伦昨晚已把自己的MSN名字改成：“明天在家办公，有事请致宅电：××××××××”。
近日起，宝洁中国有了一项新福利，员工在每周五个工作日当中可以选一天在家上班。
在家办公省却路上时间补睡眠。
海伦说：“在家办公，能把来回路上的1个半小时节约下来，我已经答应去接女儿放学，她特别高兴。”目前宝洁公司在中国共有6000余名员工，在上海办公室工作的员工在950人左右。这些办公室工作的员工可以根据自己的需要，每周选择一天在家办公。
“非全职工作”一周工作四天拿八成工资。
除了每周一天在家上班的福利以外，宝洁公司员工还可以申请一个“非全职工作”。
员工可以根据自己的需要，申请一周工作3天或者4天。在这段时间里，员工将根据自己每周的工作时间，拿60%或者80%的工资，但公司不会扣发员工的其他福利，比如说社会保险金、意外保险等。
2.远程办公
远程办公就是在家办公或虽在旅行但可以与办公室联系的做法。今天的信息技术（个人电脑、互联网和移动电话等）已经使远程办公对许多公司来说成为现实。根据会计办公室（General Accounting Office）的数据，1650万美国人至少每个月有一次远程办公，其中930万是至少每周一次。大量的公司现在用远程办公来招募合格的员工，特别是紧俏的劳动力市场。
远程办公的优点包括避开高峰时间、避免办公室中的烦扰和能够有灵活的工作时间。
其潜在的缺点是存在员工在家里办公的健康和安全有关的保障问题等。
3.工作分担
工作分担是一个相对较新的概念，它是指两个或两个以上兼职工作的人从事一项通常由一个全职工作的人所承担的工作。工作分担可以采取平等地分担责任或职责的形式，或者是两者的结合。工作分担对想工作但又不想全日工作的人特别有吸引力。与工作分担有关的一个重要因素是福利怎样处理。通常，福利在兼职员工之间按比例分配。有些组织允许实行工作分担的员工通过支付按比例分配的福利与全职员工的保险费之间的差额来购买全额健康保险。
二人一职 职场惬意新模式
主角：莎伦和琳达
分享职位：人力资源工作，过去的15年中，48岁的莎伦·塞尔康和45岁的琳达·格拉季谢夫斯基在3家不同公司分担过7份人力资源工作。她们现在是设在匹兹堡的PNC金融服务集团的薪酬顾问，该公司的一位主管瓦伦丁娜·普热德茨基描述她们：“她们在我眼中是一个人。”
莎伦和琳达在她们家庭和职业生涯的转折点偶然产生了这个想法。20世纪80年代后期，她们同时担任全职薪酬顾问的梅隆金融集团陷入混乱，银行减员20%，而且在寻找鼓励最有才干的员工留下来的办法。同时，孩子出生使得莎伦与琳达想有多点时间陪自己的儿子。1991年10月她们开始一起工作。
她们那时建立的频繁沟通和紧密组织到今天依旧完好，只是因为电子邮件和移动电话变得更为便捷。莎伦周一、周二工作；琳达周四、周五工作；周三她们轮换着来。每天她们要谈话和交换文本信息很多次，更多的则在周三进行。她们上夜班，记录方案的细节和电话日志，甚至描述她们遇到的人的肢体语言。莎伦说：“我们过度地补偿，这样人们就明白我们没有出现任何疏漏。跟别人交谈时，我们总是参考我们的记录。”这些循环往复的工作使每周的工作时间要增加3个小时。
在她们刚开始分享工作时，同事们并不总是支持。莎伦说：“人们会试图在我们中间制造裂缝，同事会说昨天琳达跟我说这个了，而事实上她没有。”或者是人们说：“哇！你真幸运啊。”我会说：“你当然知道我们只有一半酬劳”。
4.紧缩工作周
在紧缩工作周的情况下，每天工作的小时数增加，但每周的工作日减少。通常是按照让员工每天工作10小时每周工作4天来实施的。它的优点是更低的旷工和迟到、更少的开工准备时间和更多的料理个人事务的时间。一种潜在的缺点是经常因为工作时间较长而产生疲劳。
【本章小结】
工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。它是组织人力资源规划以及其他一切人力资源管理活动的基础。工作分析不仅对于人力资源部门的人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等活动来说非常重要的，而且对于直线管理人员来说也是十分重要的。
工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：一是准备阶段，其主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组；二是调查阶段，其主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查；三是分析阶段，其主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析；四是完成阶段，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”，最后形成工作说明书。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
在实践中，进行工作分析有很多种方法，这主要是针对搜集与职位有关的信息而言的，要收集大量有效的相关工作信息，常用的方法有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法。工作分析通过对工作信息的收集、整理、分析与综合，其成果是形成工作说明书，工作说明书主要内容包括：一是工作描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等内容；二是工作规范，是工作的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。
