7.开放性
供应链结构的开放性主要表现在两个方面：
一是理念上的开放。首先，参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放企业内部的运作流程和信息，敢于向它们授权，这是供应链企业间紧密合作的客观要求。其次，在知识经济时代，技术变迁的不确定性耗费巨额的开发成本，这使得任何一个企业都不能独立地解决所有的问题，即使是竞争对手之间，也因各有所长，可能为了共同的利益而进行合作。从现实生活来看，由竞争走向“竞合”已成为不可抗拒的历史潮流。例如，日立和IBM在计算机主机市场上一直是两大竞争对手，但现在却成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理芯片，并制造IBM结构的主机（经IBM许可），然后打上日立的牌子销售。
二是技术上的开放。这一点主要体现在供应链企业之间的网络互联上，最为典型的是思科公司。思科公司的外部供应商可通过思科的内部网，对客户订单的完成情况进行直接监控，并在同一天的晚些时候将组装完毕的硬件送至客户的手中。
2.2供应链设计基础
供应链设计是一项复杂而艰巨的工作，也是供应链管理的重要环节。它涉及供应链组织机制，供应链成员的选择，供应链成员之间的相互关系，物流网络、管理流程的设计与规划，以及信息支持系统等多个方面的内容。一般而言，每一个企业都有必要运行或者参与一个有效的供应链。因为，它可以使企业获得提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等利益；但是，不合理的供应链设计也可能导致浪费和失败。因此，供应链设计必须遵循一定的设计原则，运用科学合理的方法步骤进行正确的设计。
2.2.1供应链设计的基本要求
1.客户优先
客户是供应链中唯一真正的资金流入点，任何供应链都只有唯一的一个收入来源——客户。因此，供应链的设计要考虑客户优先的原则。客户服务以客户为开始，也以客户为终点。客户最能感受到供应链中复杂的相互影响的全部效应。供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，以便能够满足客户的现实需求和潜在需求。
2.定位明确
供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力。每个成员不管为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。企业无论在供应链中是处于主导地位还是从属地位，都必须明确自己在供应链中的地位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，并据此制定相关的发展战略，对自己的业务活动进行适当的调整和取舍，着重培养自己的业务优势，保证以自己的优势业务参与供应链。只有这样，企业才可能在供应链中被认同，并与其他企业合作，最终实现共赢。
3.防范风险
由于受到自然和非自然因素的影响，供应链的运作实际上存在着不确定性，从而使得企业面临着一定的风险。例如，由于不确定性因素的影响，市场需求总是变化的，具有不稳定性，因此，为了达到为客户服务的目标，每个节点企业都必须维持足够的库存（即安全库存），这样即使上游过程出现问题，也不至于影响客户服务。因此，在供应链的设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。
4.量力而行
供应链的建立和运行是十分复杂的工程，它要求企业必须具备较强的经济实力、较高的决策水平和供应链运作技巧。因此，企业应根据自己的实际情况，对于建立什么样的供应链、自己在其中的地位和作用、供应链未来运作的预期状况等问题，做出理性的判断并量力而行，使未来的供应链运作能够在自己的掌控之中。只有这样，企业才可能达到供应链设计与实施的目的。
2.2.2供应链设计的基本内容
1.供应链成员和合作伙伴选择
每一个供应链都包括了从采购、供应、生产到仓储、运输、销售等多个环节的多家供应商、制造商和销售商以及专门从事物流服务的多家企业。供应链成员囊括了为满足客户要求、从原产地到消费地、供应商或客户直接或间接地相互作用的所有公司和组织。因此，供应链成员的选择是供应链设计的基础。供应链成员的选择是双向的，一般而言，参与供应链的成员在市场交易的基础上，为了共同的利益而结成相对稳定的交易伙伴关系。但供应链的主体企业，尤其是供应链核心企业，主导整个供应链的存在和管理，因而在对供应链其他成员的选择上具有一定的主动性；其他非核心企业由于规模和经济实力相对较小，在供应链上处于从属的地位，往往无法主宰自己能否成为供应链成员。从这个意义上来说，供应链成员及其合作伙伴的选择又是单向的。
2.网络结构的设计
供应链网络结构一般与供应链所处行业有关。如上所述，供应链网络结构可以归结为三种类型，即分散型、集中型和适应型，它们分别对应于不同状态的产品生产和产品市场。因此，供应链网络设计往往围绕着这三种基本类型，根据具体的情况进行设计。整个网络结构由供应链成员、成员间的联系和供应链间工序连接方式三方面内容组成，网络本身体现供应链成员及其分布和成员间的相互关系。供应链网络结构设计的中心保证网络能合理利用和分配资源，提升物流效率，从而达到提高供应链整体价值的目的。
为了使复杂的网络更易于设计和合理分配资源，有必要从整体出发进行网络结构的设计。
3.组织机制和管理程序
供应链的组织机制和管理程序是保证供应链有效运营的关键。由于供应链涉及多家企业的多个业务环节，而这些企业都是独立的市场经济主体，在管理上自成一套。要实现供应链的无缝链接，保证整体的协调性，各个独立的企业必须在相关环节上达成一致。供应链的组织机制和管理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和管理程序的集合。各成员企业必须从供应链整体出发，设计相关的组织机制和管理程序。尤其是核心企业，其组织机制和管理程序是整个供应链效率的关键。
4.供应链运行基本规则
供应链上节点企业之间的合作是以相互信任为基础的。信任关系的建立和维系，除了需要各个节点企业的真诚之外，还需要有一个共同平台，即供应链运行的基本规则，其主要内容包括信任机制、协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。同时，计算机系统、相应的软件和信息系统是供应链运营规则实施的必要物质基础。
2.2.3供应链设计的原则
在供应链设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重构能满足供应链管理思想的要求。
1.自顶向下和自底向上相结合的原则
系统建模有两种设计方法：自顶向下和自底向上。自顶向下的方法是从全局到局部的方法；自底向上的方法是从局部到全局的方法。自上而下是系统分解的过程；而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，这种规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
2.简捷性原则
简捷性是供应商的一个重要原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的，并能实现业务流程的快速组合。比如在对供应商进行选择时应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略合作伙伴关系，来减少采购成本，推动准时生产、零库存生产等生产方式的实施。生产系统的设计则可以以精细思想（LeanThinking）为指导，努力实现从精细制造模式到精细供应链的转变。
3.集优原则（互补原则）
供应链各节点企业的选择应当遵循强-强联合的原则，或各企业间能实现优势互补，最大限度地利用各企业的优势资源，实现资源的整合，增强供应链的灵活性和竞争力，并使各成员企业达到实现资源外用的目的。这样，每个企业可以集中精力致力于各自的核心业务过程，就如一个独立的制造单元。这些所谓的单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。
4.协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性的指标。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5.不确定性原则
不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾，增加信息的透明度，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
6.动态性原则
供应链的一个基本特征就是其动态性。供应链个节点企业之间并不存在控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益才走到一起的。因此，一旦市场环境发生变化，供应链就会寻求扩张或收缩，甚至重组供应链。
7.创新性原则
创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链、项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性讨论。
8.战略性原则
供应链建模时应有战略性观点，通过对战略的考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应与企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。
2.2.4供应链设计的步骤
1.市场竞争环境分析
对企业所处的市场竞争环境的分析，就是分析企业特定产品和服务的市场竞争环境，了解市场需要什么样的产品和服务，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特别的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么；企业可以通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的状况进行专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
这一步的工作成果是产品的重要性排列、供应商的优先级排列、生产商的竞争实力排列、用户市场的发展趋势分析以及市场不确定性的分析评价的基础。
2.核心企业现状分析
核心企业现状分析，主要是对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经建立了自己的供应链管理体系，则应对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题或可能出现的不适应时代发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。分析的目的不在于评价供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
3.供应链设计必要性分析
供应链设计必要性分析主要是针对存在的问题指出重组供应链，进行供应链设计的必要性。
4.供应链设计目标的确定
基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投入等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突，同时还需要实现以下基本目标：进入新市场、拓展老市场、开发新产品、调整老产品、开发分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、建立战略合作伙伴联盟、降低成本、降低库存、提高工作效率。在这些设计目标中，有些目标之间在很大程度上存在冲突，不可能同时实现；有些目标是主要目标，有些目标是次要目标，这些目标的实现级次和重要程度随不同企业的具体情况而有所区别，在进行具体的设计之前，要分清主次，注意这些目标之间的均衡。
