领导者影响团队的方式通常是围绕利益分配格局的设计来进行的，政治、文化、制度与结构等方面的操作是直接的手段。作为创业家，则会根据商业机会的客观属性及演化需要来设计所需要的团队结构，从而保证团队的创业导向与商业机会及创业家本人的追求是一致的。
当然，这种安排在不同结构的团队中会有差异，但差异仅仅存在于决策的风格，而不是在于决策的内容。创业家影响团队的方式随着团队的演进将会出现变化，创业家将由一个任务导向的技术专家逐渐过渡到用文化的力量去引导团队发展。关于创业家运用相应手段作用的具体对象，有研究总结为团队情感、团队认知、团队动机和团队协作。
关于创业家构建创业团队的策略有诸多的建议，从保持团队创业精神的角度，这些策略可以归纳为两类，第一是通过学习的方式共享团队知识提高创业绩效，第二是通过改善创业团队心理契约关系延续团队创业精神。
团队知识包括共有知识和关联知识两类，共有知识是指团队成员之间共有的心智和默契，关联知识是指嵌入在团队成员之间对个体知识和任务领域的彼此领悟、个体之间或个体职能之间的协调路径。创业团队多元化知识的整合与互补被认为是团队创业优于个人创业的重要优势，理论研究与实践经验都足以证明善于知识分享的组织比不善于知识分享的组织更具有生命力。知识共享是形成与维系创业团队创业精神的重要途径，也是创业家塑造团队的基本方式。创业家在领导团队的过程中面临的关键问题是如何让团队建立对事业建立一致的认知，因此共有知识的建立与共享是创业家最关心的，所以，创业团队内部的知识分享不仅仅是一个学习的问题，在一定意义上是企业政治问题。
创业团队成员的人格特征及创业文化决定了创业团队中心理契约与组织承诺的独特性。个体在组织中一般存在三种期望：维持生活、发展自我与承担社会责任，或者说可以概括为经济方面的期望与社会方面的期望。从近几年创业领域的变化来看，创业家们更加关注发展自我与承担社会责任，这是创业团队心理契约建立的基础。创业的性质决定了信任、公平与关爱在团队成员关系方面的重要意义，这是创业团队心理契约建立的导向。只有当创业团队成员与创业团队之间的心理契约关系能够对成员的期望进行积极回应时，这样的心理契约关系才能够对团队创业精神起到维系作用。
5.3.2 创业家角色渗透
创业团队中的成员未必就一定怀有创业的梦想，更不一定坚持同核心创业家一致的追求方向。创业家需要通过一定的策略将创业家的角色渗透给整个团队，渗透给团队中的每一个人，或许让每个成员都能够在认知与行为上都保持一致是困难的，但至少他们的行动应该对团队努力的方向产生积极作用。
（1）思想教育
优秀的创业家一定具有优秀的教育素养与技能，在任何一个领域，创业家的教育能力都是决定事业成败的关键。通过思想教育，让创业团队能够接受、理解、承认、支持创业的构想，并为之付出努力，是创业家必须要完成的任务，也是取得成功的必然选择。
案例资料：首席执行官也是首席教育官
众所周知，CEO是首席执行官的英文简称，但在LG中国区总裁禹南均看来，CEO还有一层不同寻常的含意，CEO不仅是首席执行官，还应是首席教育官，从CEO的字面上看，E也应是教育的缩写，从CEO的职责上看，教育员工是其重要责任之一。对禹南均来说，开展公益事业是教育员工的有效方式。禹南均在中国上任的两年多来，加大了LG在中国开展公益事业的力度，累计投入超过一千万元人民币，并开展了多项公益活动。他认为开展公益事业旨在让员工了解企业经营的两个基本理念：
第一，以人为本的理念。禹南均说，LG电子从公司成立之初开始，就有一个经营理念，就是以人为本的经营理念。一个人或者一个企业，如果想拼命追求经济利益，一味地追求金钱是不能成功的。比如在足球场上，一个运动员只追着球而不盯人的话，他会忘记自己的位置和他应该扮演的角色，所以根本不能赢球。我们开展公益事业是用我们的行动教育员工，我们把对员工培养作为企业经营的一项重要内容。
第二，健康赢利的理念。禹南均谈道，作为一个企业，必须要赢利，赢利才能养活企业的众多员工。一个人每天吃饭才能生存，但是食物有好与不好之分，对于企业来说，赢利也有健康赢利与不健康的赢利。比如说人要吃食物，当人吃了不好的食物，虽然当时是饱了，但是过一段时间就会生病。对于企业来讲，应该去创造对企业自身未来发展有利的盈利，而不是为了眼前的利益，追求对公司发展不利的盈利。所以，为了让企业健康发展，企业就应以正确的理念教育员工，禹南均的责任就是要让员工认识到开展公益事业是一个要基业长青的企业必须要做的。
正是基于上述理念，禹南均十分重视员工参与公益事业。他告诉记者：一个企业拿出自己利润的一部分去捐钱是很容易的，只是一个形式的问题。但是如何让你的员工参与到这个活动中去，让他们自发参与到其中，这才是关键。记得去年我国南方地区发生严重水灾，禹南均当时不仅希望公司捐款，还动员了我们在中国地域所有分公司的员工捐款、捐物，结果的确很多员工都参与了，捐款达到130多万元。之后，我们通过中国红十字会四川分会捐助了受灾地区。记得当时有一个村子，整个村子全部被洪水冲走。当时政府替他们重建村子，我们捐出的一部分善款也给了这个地区，为当地的老百姓重建家园尽了一份力。
做完这件事情之后，我觉得最大受益者并不是当地的灾民，而是我们的员工和企业。通过这次活动，我们的员工真正体会到了作为一家企业职员所应承担的社会责任；企业也体现了为顾客创造价值的一种理念。
所以，不仅是我们员工通过这次活动得到了很多的教育和启发，公司在尽到义务的同时也得到一种自我满足、自我实现的感觉。因此，禹南均认为最大的受益者是我们自己。
“在做公益事业的时候，我有种担心。”禹南均进而说，“这个担心就是，为了追求名声而做一些公益项目的行为。像这样的公益项目我们是不会做的，我提倡的公益项目应是有一贯性和持续性的事情，不能做一次让媒体报道，然后就此结束的公益项目。我希望我们的公益活动持续地做下去。跟人类保护环境一样，如果人类自己不保护环境，人类将无法生存。为了社会的健康发展，公益事业应当是持续地开展。让我感到很欣慰的是，我们最近做的一些公益活动都有持续性，比如说LG希望小学，我们已在全国捐建了很多所，这是我们一直引以为荣的事情。还有就是今年我们公司刚刚成立的志愿者服务团，这是员工自愿加入的一个志愿性质团体，已达到700多人。”
（2）以身作则
创业家是团队的旗帜，是创业这艘大船的航标。以身作则是创业家影响团队的重要方式，用自己的言行去体现自我的追求，去号召团队拼搏进取，这是古今中外成功创业家的共同点之一。孔子曾经说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”在创业团队中虽然不存在君子与小人之分，但创业家的确是团队作风的引导者，尤其是在事业发展存在诸多不确定性的时候，创业家能否以身作则直接关系到团队的稳定性与凝聚力。
案例：专注的巨人
尽管包括总裁刘伟在内的巨人网络集团公司员工每天上午9点就开始上班了，但不到晚上5点，他们基本上是见不到巨人网络的董事长兼CEO史玉柱的。
到了日薄西山时，精神抖擞的史玉柱会准时出现在公司，但是到了公司，史玉柱会把大部分需要处理的事情放在一边，先招集游戏的开发人员开会讨论，交流昨夜鏖战之后的收获，并且“就地”解决游戏过程中遇到的问题和迸发的想法。
在事业最低迷的时期，史玉柱曾说过他唯一排解压力的方式就是玩游戏。今天，投身网络游戏业的史玉柱，还是每天黑白颠倒地“沉溺”于游戏，只是现在，打游戏不再是排解压力方式。“每天打游戏15个小时。”自从巨人公司的第二款在线游戏《巨人》开始测试，史玉柱更是常常彻夜不眠。在此期间，史玉柱平均每天也就睡2~3个小时，每晚7点开始，一直战斗到第二天早上七八点。史玉柱说：“现在，我和公司10多个研发骨干人员几乎天天泡在一起，一起打游戏，一起开会讨论，下班了还一起喝酒。”就是用这种方式，史玉柱得以每时每刻都将自己的想法在游戏内贯彻。目前，《巨人》游戏的源程序容量已经达到860M，并且每天都有20M~50M的“补丁”上线，尽管如此，史玉柱还是觉得游戏离完美状态还有不小的距离。“公测时游戏的开发程度也就50%~60%，即使是将来正式版推出，估计开发程度也在60%~70%。”史玉柱说。“我们公司有一种‘专注’的文化，由于是老板以身作则自上而下来推动的，所以这种文化贯彻得很彻底。”巨人公司总裁刘伟说。由于史玉柱的全身心投入，加上他本人对游戏的细枝末节都希望能够尽善尽美，负责《巨人》游戏开发的300多研发人员都处在一种高强度的工作状态之中，大部分开发人员都和他们的CEO一起从当天晚上7点一直忙碌到第二天上午10点，直到所有“补丁”都上传完毕，很多人忙到根本来不及回家就在办公室倒头睡下。
只有专注才可以快速反应，史玉柱觉得。中国网游市场比较复杂，在国外运营得好好的游戏产品，放到国内来就会出现种种问题：外挂、私服、盗号、刷钱。刘伟说：“可能是中国的玩家太聪明了，他们会想出种种破坏式的玩法。”而这些破坏对网游公司的盈利状况损害巨大。
“但是如果巨人的游戏出现什么问题，史玉柱会第一个知道。”刘伟说，有一天史玉柱忽然问她，为什么有那么多的大连玩家在游戏内“摆摊”，低价销售《巨人》的装备？刘伟才意识到，这是公司最近在大连地区加大促销力度带来的“负面效果”。深入游戏本身，使得史玉柱本人成了一个最快速的应对引擎。而在史玉柱的推动之下，巨人公司建立了快速反应的体系，对于运营已经有2年的《征途》，巨人公司设立了一个监测小组，每天监测外挂和私服，发现问题之后便会及时反馈给知识产权部门，然后再分解到全国各地的办事处进行处理。为了深度挖掘市场，巨人网络公司在全国各地设有2500多人的推广团队，基本上覆盖了中国所有的省会和地级市，这些遍布全国的“触角”可以直接跟当地的法律部门沟通，对私服实施快速打击。“一个私服从发现到打掉也就2~7天时间。”有巨人公司内部人士说，“基本不会构成实质性的威胁。”对于很多代理国外产品的国内公司而言，应对往往显得力不从心，因为源程序的修改主导权根本就不在它们手中。
（3）政治规划
虽然有很多关于政治负面的评价，但却很少有人能够脱离政治，甚至是那些刚刚还在唾弃政治的人，转过头来就醉心于政治的魔力。政治因素会随着创业团队的成长而产生日益明显的作用，如果创业家不懂得团队中的政治，或者视此为恶性的东西而极力回避，这个团队注定要走向死亡，因为政治在失去控制的时候才具有巨大的破坏力。教育、人员调整、结构变换、引入新的力量等都是创业家运用政治手段改变团队内部力量对比的选择，这种选择带来的影响往往是涉及组织体系根本的。
案例资料：浪潮集聚布新局
在2001年提出的浪潮发展战略中包括4个方面：专注化、一体化、利益共同体和国际化，其中专注化是要紧紧抓住IT核心领域内的相关优势，强调业务发展的相关性。专注于发展计算机、应用软件、智能终端、移动通信四大产业群；一体化是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系；利益共同体则要建立以集团为核心的利益共同体；而国际化突出的是围绕着浪潮的核心业务开展与世界500强企业的合资合作，通过合作借鉴先进技术管理经验，提高自身的核心能力。
孙丕恕介绍，尽管浪潮在2001年就提出一体化战略，但是此后的3年没有发生大规模的变化，他表示这是因为集团对整合过程中的管理规律和价值链规律认识还不够，对整合的流程认识不够所致。但是经过去年（2004年）年初的讨论，以及下半年对上海、山东市场平台的探索，集团层面觉得目前已经能够进行大规模的整合。
据悉孙丕恕此前一直积极与各分公司总经理以及销售方面的中高层人员进行多次沟通，在今年（2005年）下半年相继提升王恩东等分公司总经理为集团副总裁，亲自拜访大区，挑选新的大区负责人。经过一些列低调的内部沟通和协调之后，终于在12月30日于济南召开了内部会议拉开了大整合的风暴。
2005年伊始，孙丕恕开始出手对浪潮进行全面整合，撤掉属下所有分支机构的销售大权，实行集团直接控制的“软硬一体化”垂直销售渠道，此举被外界成为“削藩”。
