21世纪的经济将不再是传统意义上的看得见的大陆和看得见的经济，越来越多的商业活动将在看不见的大陆上展开。
——（日）大前研一
4.1 盈利模式
4.1.1 盈利模式的涵义
“一般来说，人们往往比较熟悉营利性企业组织的模式，习惯于将其称为商业模式，或者称为经营模式、商务模式、赢利模式”。但通过对商业模式种种理解的总结可以看到，盈利模式所关注的问题与商业模式所关注的有很大的不同。做一个简单的比喻，如果将企业比喻成一个人，商业模式所要解决的是人生规划的问题，而盈利模式则是对如何吃饭的问题进行回答。民以食为天，虽然一个人的一生有很多事情要做，但吃饭却是头等大事，所以说盈利模式是企业系统的核心要素，特指商业模式中价值创造的部分。
盈利模式是探求企业利润来源、生成过程和收获方式的系统方法。
狭义的理解重点强调利润生成的策略设计或产品设计层面。网站的盈利模式有广告模式、手机短信模式、内容收费模式、网上商店模式、网络咨询模式、中介服务、空间租用等，这些都是从网站收益是从哪里来的这个问题出发去界定盈利模式概念的。广义的理解突出盈利模式的战略意义，以利益发生及运行机制为核心。
有这样一个故事来形容广义上的盈利模式。一只猴子在四处寻找食物。它从一个岩石的间隙中看到在岩石那边又一棵结满果子的果树。于是就拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第三天的时候，它竟然轻松地钻了过去，并且美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完以后，猴子准备继续寻找食物，这时候它才发现，因为太饱了，它又钻不出去了。
猴子既然能够钻过去，想必也会能够钻回来，只不过要再经受一次挨饿的折磨。企业的境遇远没有猴子幸运，所以企业需要审慎地选择与设计盈利模式，使它能够在保证自身安全的情况下，享用水果的美味。企业是因获利而生的，资源要素、制度结构、文化远景等围绕的共同核心就是利益的发生与运行机制。盈利模式关注的就是收益从哪里来、如何来及到哪里去的问题。
商业模式首先要解决的问题是如何产生收益的问题，作为一个企业，如果不能够有效解决这个问题，企业存在的依据就会动摇。虽然呈现给大众的企业形象往往具有非常复杂的结构，人力资源、组织结构、战略规划、信息系统等等一整套的内容，而实际上这些内容围绕的核心就是盈利模式。商业性的网站如果要通过广告模式获取利益，就需要以恰当的形式吸引足够规模的浏览人群，以内容服务获利的商业网站同样需要有浏览人群的支持，但在如何吸引浏览者的关注、如何制定价格、如何设计网站内容、如何组织网站管理等方面，两类网站有非常大的差异。因此，盈利模式对于商业模式的架构具有基础性的意义。
企业在市场上的竞争有多种策略选择，竞争的结果有胜有败，其中对于资源使用效率的差异具有决定性的影响。如果资源的运用是没有约束的，策略的设计就没有任何意义。盈利模式在企业资源配置中扮演着重要角色，很难想象一个不知道利润从何处产生的企业如何能够精确地进行资源安排。盈利模式规划能够让资源尽可能流向利益最大化的环节，提高资源的利用效率。相比于盈利导向不是很明确的管理，在盈利模式指导下的管理所投入的工作量更小一些，而且更加具有系统性和稳定性。
盈利模式与核心竞争能力具有很强的关联性。核心竞争能力建立的基点往往是盈利模式中的关键要素，譬如人才、技术、特定的资源要素等，虽然现在有的企业强调核心竞争能力源自体系自身的力量，而体系的建设却是以盈利模式为基础的。基于盈利模式的体系设计包括三个方面的内容。
利益的发生与存续是盈利模式的关键。需要注意的是盈利模式中涉及的利益含义是比较丰富的，在物质利益的基础上，创业者对于其他利益的关注同样不能忽视，例如对于声誉、特定生活方式、社会责任等方面的追求。所以，用“价值”代替“利益”更能表达盈利模式内涵的利益问题。价值发现、战略匹配与价值分配是盈利模式的主要构成。
（1）价值发现
盈利模式运行的起点是特定价值的存在，这种价值也许是其他的竞争者没有关注的，是一个新生的市场，也许是已经存在很多竞争者的市场，关键是企业是否能够通过特定方式将市场上的公共利益纳入到自己的口袋。因此，价值发现的意义不在于是否找到一片新大陆，而是在于找到自己对于价值的渴求与市场运行之间的结合点。价值发现环节包括的内容有市场判断、需求规律分析、产品设计与利益取得方式等内容。
（2）战略匹配
有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”盈利模式的战略匹配对于将机会转化为可获得利益的意义无异于此，如果没有办法将铃铛挂到猫的脖子上，一切如水中月，镜中花。资源配置、结构设计、进程规划与策略路径是战略匹配层面的重要内容。
（3）价值分配
价值分配是指盈利模式在空间与时间框架内的价值划分与安排。
盈利模式存在于开放的商业系统之中，而且这个系统是动态的。盈利模式需要承担的价值追求需要落实到价值链的各个环节，并且需要在时间纬度上规划价值实现的具体进程。企业收获的利益需要在相关的主体之间进行分配，因此而产生的收获目标、收获方式及收获时机等问题也是盈利模式的必要内容。
4.1.2 盈利模式选择
前几天看报纸读到这样一则新闻，有一个叫陈潇的女孩子开了一家网店出售自己的余生，店铺的名字是“陈潇的剩余人生店”，据称销售还是很不错的。从业务上来看，这家店是从事服务行业的，只不过是满足客户定制化的要求，但其实现形式确实是很有诱惑力。这仅仅是互联网时代的一个事件，但却能够显示出盈利模式创新的空间有多么广阔。这里列示的是常见的盈利模式，本章的后半部分将进一步探讨盈利模式创新的问题。
（1）客户模式：不断增多的客户差异性和成熟度改变着市场的基本性质。处于行业发展或成熟期的企业，尤其是创业企业需用一种新的客户模式——微型分割模式，进行客户细分、再细分，从而确定企业的目标顾客群。微型分割模式是指企业辨别出不同客户群的偏好和需求特点，使客户从得到分割服务，进一步发展到得到微型分割服务。
（2）价值链定位模式：过去纵向一体化的盈利模式在众多主要产业中居主导地位。新的竞争者以价值链专家的身份出现，如Intel、Mi‐crosoft公司的极大成功，使企业开始意识到在产业价值链的3~4个环节具有高度竞争力，就足以保证企业成功。并且在许多行业，利润只集中在价值链的某些环节。
（3）产品模式
品牌模式：产品和功能曾是一个公司实施差异化的关键，而在产品激增的世界，太多的选择和缺乏差异化，给购买者带来难以置信的困惑与挫折感，此时，品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。在许多种类产品中，品牌成了产品的替代，而且因为品牌提供给客户一个可想像的质量保证，利润和价值开始从各个产品转移到它们的品牌上。
拳头产品模式：在许多行业，利润从一个均衡的产品组合转移到几个拳头产品。盈利机会和价值远离平常产品或交易组合，流向重点产品或服务。
产品金字塔模式：有时盈利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。在塔的底部是低价位大批量的产品；在塔的顶部是高价位、小批量的产品。通常利润集中在金字塔顶部，底部产品主要功能是“防火墙”，可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
（4）渠道倍增模式：销售领域过去只有少数的主要通道：直销队伍、分销商、百货店、批量经销商、夫妻店。今天渠道继续增加，但倍增的产生并非偶然或巧合。首要的市场条件是消费者类型的倍增；重大技术变革是导致变化的又一因素，渠道功能不全也激发了倍增模式。零售行业充分展示了这些市场条件和渠道倍增模式的范例。企业应充分应用渠道倍增模式，实现快速发展。
（5）地区领先模式：多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先。这样一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。
（6）行业标准模式：在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，应尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。
（7）客户解决方案模式：采纳这种模式的企业应事先充分了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。
（8）利润乘数模式：利润乘数模式是一种从单一产品获取最大利润到重复多次利用这个产品的转换。企业需要成功意识到客户感知到的他们相对竞争者的优势资产，而且可以重复利用这种资产获取巨额的利润和价值。
（9）价值链模式：不同时期和条件下，各个环节内部价值在转移，随着条件环境变化，可以出现很多的变体。可能出现的模式包括强化薄弱环节和价值链整合等。
强化价值链的薄弱环节：很多时候，由于价值链中上下游企业的欠佳表现，会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力，这种不断发展的功能紊乱导致了一个新模式的诞生：强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现，明智的上下游企业就会采取行动提高整个体系的表现和质量。
价值链的重新整合：经济、技术、客户、投资水平和竞争行为出现的细小变化都能引起价值链在盈利方面的无数变化。一些客户群的表现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。当企业发现本环节的价值降低，或其他环节的价值增加时，考虑到企业的战略发展需要，可以沿着价值链向前向后整合。
（10）资源模式：企业经过长期的经营以后，已经使得资源有一定的公共产品的属性。或者某一资源已经成特性独有的资源，这已经成为企业可以长期赖以生存的利润支柱。
（11）渠道模式：随着影响和权力日趋向下游转移，更加偏向消费者，分销的渠道的经营商变得更加重要，因为他们能直接接触到客户偏好变化的最新信息。可能的商业模式有渠道倍增、渠道集中、渠道压缩、中间商的再生等。
（12）利润转移模式：不是所有的客户交易都能使企业受益。目前管理界普遍流行的一个观点是30%的客户产生100%~120%的利润。
重新定位客户可使得公司获得很多益处。决策者此时需要经常提出此类问题：什么客户最重要？什么客户最有价值？什么客户不值得保持？
什么客户可以带来新的商机？
（13）跟进尾随模式：后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣，并在其劣势的区域赚取利润，时机成熟，也可取而代之。
所有好事都会结束。即使最又热情的创业者也认识到，在某一时刻他们可能要离开自己创建的企业。正如阿拉伯谚语“行事之前，要思退身之计”，如何收获企业带来的利益是需要审慎思考与安排的，这同样是盈利模式的重要内容。有一个明确的收获目标并为此制定相应的战略是能够把成功的创业者从芸芸众生中区分出来的关键。设立收获目标对于避免企业误入歧途具有指导意义，很多因为无限扩张导致崩溃的企业，是因为不清楚自己的归宿。另外，收获目标及战略的设计能够在一定程度上减轻管理的压力。关于收获问题需要重点把握收获目标、收获时机与收获方式。
明确的收获目标并不是通过将企业易手换取收益然后就离开那么简单的事情，而是一个为企业创造真正附加值的长期目标。收获的目标因为投资者的偏好、资本运行环境、企业结构等因素表现出很明显的差异。有的企业仅仅是想通过收获的方式获取谋生的依靠，有的企业则可能要考虑到投资者本人的成就感，有的企业可能从社会责任的角度设定收获目标。但不管是什么样的目标，目标不应该是走投无路时的选择，而应当是规划的结果。
让创业者考虑易手企业的事情似乎很残酷，也许从自己创办的企业中退出是难以接受的事情，所以很多创业者往往回避收获战略问题。
