这款电脑是我们创造出来的最棒的工具……但最重要的是让电脑走进千家万户。
——（美）史蒂夫·乔布斯
3.1 技术创新
站在技术前沿是创业的主要动机之一，这一点在国内早期创业阶段表现的最为明显，那时候很多的创业者来自于科技战线，通过对手中技术的商业化运作实现了由科技工作者向科技型创业家的转变，东大阿尔派、金山软件、用友软件、联想等着名品牌都是沿着这条道路走出来的。中国的很多企业处在“二次创业”阶段，技术创新则是决定企业内部创业是否能够成功的关键。
按照现在的观点，约瑟夫·熊彼得所描绘的五种创新大致可归纳为三大类：一是技术创新，包括新产品的开发、老产品的改造、新生产方式的采用、新供给来源地获得以及新原材料的利用；二是市场创新，包括扩大原有市场的份额及开拓新的市场；三是组织创新，包括变革原有组织形式及建立新的经营组织。从企业运营的实际情况看，技术创新工作对以上三方面的内容均有涉及，而且与任何一项都关系密切。有学者研究表明，在几乎所有的从应用研究进入开发阶段的设想中，只有20%能最终成为产品投放市场或工艺上得到应用，而这20%中又只有少部分能真正取得商业上的成功。原因就在于技术创新工作的绩效一方面取决于技术本身的特点，另一方面则与资源配备、业务流程及组织结构安排有很大的关系。所以，作为技术创新的概念，有狭义和广义之分，狭义的技术创新仅限于同产品直接有关的技术创新，而广义的技术创新不仅包括产品而且还包括工艺甚至还包括诸如组织创新、制度创新等在内的非技术性的创新。国内外关于技术创新的各种界定基本也是从两个方面进行的。
影响企业技术创新的因素来自内外两个方面，包括市场竞争压力、技术推动力、企业职工推动力、政府推动力、利益驱动和需求拉动。
按照以上对技术创新概念界定的逻辑，来自内外六方面的因素可以划分为两类，第一类是技术性因素，第二类则是推动技术与市场需求实现沟通的因素。创业家在技术创新中的意义就在于通过对第二类因素的整合与运作让新技术的效果得以充分体现。车斌（2001）根据对企业技术创新失败的AHP分析，得出导致企业创新失败的影响因素的程度大小顺序：技术人才力量不足市场预测失误先进适用的工艺设备不配套资金短缺营销管理不当组织内部不协调。可以看出，这些因素更多是属于第二方面的。
所以，在强调技术创新重要性的同时，另一种现象同样应当引起创业者们的重视，那就是“技术创新陷阱”，即因为过度沉溺于技术本身而迷失了创新的方向。所谓“前有车，后有辙”，所谓的“技术创新陷阱”实际上是创业者自己设计的。下面的资料是关于苹果电脑的，“那个苹果究竟是让谁咬了一口”，这个问题在看到这篇资料之前一直在困扰我，如今才有了相对清晰的理解。
案例资料：疯狂的乔布斯
当主持人宣布将要请出比尔·盖茨和乔布斯的时候，观众和媒体的热情被点燃了。两人坐在舞台中央和主持人大谈数字技术的未来时，已经没有人会在乎他们具体在讲什么。对于关注数字产业的人们来说，盖茨代表了垄断、不思进取的保守者，而乔布斯则是前卫、酷文化先锋的形象代言人，这让他们的对谈充满了张力。
这是2007年美国G5大会上的一个场面，此时的乔布斯以及苹果受到的追捧恐怕要让盖茨妒忌。2008年的元月初，专门以苹果为主题的MacWorld大会召开了。继2007年在大会上推出iPhone之后，苹果再次让世界震撼——推出了世界上最薄的笔记本MacBookAir。有意思的是，每年几乎所有关注IT产业的媒体和消费者都会煞费苦心地猜测Mac World的主打产品，他们坚信苹果总是能给人以惊喜。之于消费者，这种惊喜是一个可以让自己全面体验数字技术的产品；之于产业界，这种惊喜则有可能引领整个产业的发展趋势，并让竞争对手心惊胆寒——正如iPhone打击了诺基亚，Mac Book Air让索尼颜面扫地。
惊喜也好，恐慌也罢，皆因苹果一如既往的创新姿态。而“创新”两个字也是大多数人对苹果做出的共同注释。
波士顿咨询服务公司调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。从偏执创新到有目的的创新，从无效创新到高效创新，苹果在十几年间几乎成为了创新的代名词。苹果高效的创新机制，从何而来？
魔鬼领导力
苹果高效创新时代是伴随着乔布斯的回归而来临的。
就像比尔·盖茨代表了微软，乔布斯也被看作是苹果的品牌象征。
他一成不变的牛仔裤和黑色高领衫，似乎也诠释了苹果独特高傲的品牌内涵。苹果所以为苹果，在于它能够在工业化的乏味和枯燥之间让人看到灵感的光芒和创新的可能。乔布斯就是这股光芒的制造者。在苹果创办初期，曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”，乔布斯本人也以“反传统”的斗士形象出现在公众面前。
乔布斯用他堪称偏执的工业美学主义主导了苹果的产品研发和设计，但也因个性原因被迫离开了自己一手创办的公司。离开了乔布斯的苹果公司在努力挑战传统计算机巨人的过程中，因其为了创新而创新、为了迥异而工艺的产品理念，一度成为了“现代艺术收藏品”的同义词。苹果在商业领域开始曲高和寡，离大众的需求渐行渐远。
1997年，乔布斯重返苹果时，苹果已经被创新搞混了头脑：为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐？为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击？乔布斯的任务就是找到答案，将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。
与大多数具有创新基因的数字公司不同的是，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行。这显然迥异于Google为代表的公司。Google的工程师可以和佩奇、布林讨价还价，这在苹果却是断然不可能的。乔布斯用另一种方式主导了创新，就是类似于集权的纪律意识。他的团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。在美国《商业周刊》评选的2007年度最具创新能力企业排名中，苹果力压Google，排名第一。
曾经在苹果高级技术部任职的一位高管认为，苹果公司设计方面成功的关键就在于，乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。乔布斯对于最终产品有着明确认识，无论新的建议多有前景，无论团队如何抱怨，都不允许出现任何偏差。强大的凝聚力促使苹果具有了创造功能简化产品的独特能力。在省略了很多民主议程之后，苹果呈现给世人的产品也因简洁而独具特色。
在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”、“简”。在接受美国一家商业媒体采访的时候，乔布斯说他只接受最优秀的顶尖级人才。在乔布斯的大脑中，从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念。他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯说自己从事着很多工作，从很细节的发布会现场布置、人员招聘到苹果的战略转型，事无巨细。以致于当有记者问他如何扮演CEO的角色的时候，他的回答是“我不知道，也许是看门人的头头（Headjanitor）？”
其实，从乔布斯重返苹果的那一天开始，他就在努力改变公司盲目创新的现状和涣散的企业精神。在他参加的第一次公司高层会议上，他对公司管理层用咆哮般的口吻说：产品，是产品的问题使苹果陷入了不利的局面。他要求工程师百分之百地实现自己的要求。一位员工回忆说，乔布斯曾经要求他设计一个没有任何金属螺丝的产品。因为难度太大，设计结果中仍然看到了金属。乔布斯为此大发雷霆，责令设计人员要完全实现他的要求。让苹果真正挺起腰板的iPod，乔布斯也只给了工程人员9个月的时间。
乔布斯在2000年想出了“ThinkDifferent”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，能够唤醒内部员工的工作激情。
乔布斯对于苹果的努力是卓有成效的，而苹果随后进行的种种战略转型和管理变革，都带有他浓重的个人色彩。从创办苹果公司时的年轻气盛，到回归时的老成圆滑，乔布斯对创新的偏执热爱却从未改变。十年间，他通过创办NEXT和皮克斯公司，对创新的理解有了实质性的转变。简洁并富有市场驱动力成为了乔布斯如今的核心创新思想。
重回苹果后的乔布斯首先削减了产品线，把正在开发的15种产品缩减为4种，并裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果紧缩战线，不向公司不能占据领导地位的市场扩张；以消费市场为目标，成为电脑界的索尼；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。
苹果的战略逐步清晰，乔布斯坚定了他的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而将它打造为一个高端消费电子与服务公司。乔布斯的这种杂交定位意味着一种战略柔性，可以获得差异化的竞争力。
强大的领导力是企业最根本的创新动力。离开了乔布斯的苹果和乔布斯主持下的苹果，两相对比，就能很好地说明这个问题。当公司CEO无法把创新意识和消费意识叠加，公司的创新前景就会让人担忧。因此，有管理学家认为领导力创新是企业创新要素中首当其冲的。
乔布斯的领导力创新不仅表现在他本人的高效创新思维上，还在于他能够亲身参与到创新实践的各个环节中去，甘愿做一个“看门人”，使员工亲眼看到公司领导层对创新目标和措施的投入和决心，这些都是激活创新文化的关键。
每当有重要产品即将完成时，苹果都会从这个产品的设计模式中摆脱出来，退回到产品的本源来思考。这种近乎病态的完美主义追求欲，成就了乔布斯的创新机器。
谁代表上帝谁才是当今消费时代的上帝？这个问题似乎很直白——“消费者需要什么，我们就生产什么”正在成为大多数企业的运营之道。但是，看看这个“被上帝咬了一口的苹果”就会发现，答案其实很模糊。当苹果把自己的创新产品展示出来之后，人们都在惊呼自己的想象力不够丰富，但立即又承认，这确实是自己正在或者将要需求的东西。是苹果把消费者的未来消费需求激发出来，从这个意义上看，谁才是上帝呢？
从产品角度讲，苹果正是拥有了将技术和设计完美结合的能力，并辅之以消费者导向的产品策略，才使苹果的创新变得高效。事实上这两者是紧密结合的，因为对于电子产品来讲，技术与设计的结合意味着上佳的用户体验。
消费导向的产品开发在回答“苹果如何转变创新策略”时，乔布斯的答案是：将公司的产品开发由技术导向转为消费导向。苹果的创新自始至终都围绕着“消费者”三个字来进行。
在对消费者进行充分研究后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为很多时候这些功能都用不上。他们需要一个操作简单而外形简洁时尚的产品，这和苹果传统的创新策略完全不同。1997年以前的苹果，从企业领导人到公司员工，每个人都是极端的技术崇拜者，设计出与众不同的产品才是他们的目标，消费者却不是他们考虑的因素。
这样做的结果就是，当苹果过于前卫地开发出“Newton”这样超酷产品的时候，市场丝毫没有反应。
iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因而被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解，1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，“它让你想舔它”。在iMac诞生之前，个人电脑只有黑白两色。
iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的经典案例。三年后，其市场销量达到500万台。这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样。同样的产品，在被植入消费者元素之后，成功拯救了苹果公司。
向消费者学习的第一步是了解消费者，了解他们的购买动机。苹果产品的产生往往源于一项潜在的消费者需求，比如iPod原本的设计思路是更妥善地保存和管理音乐文件。而iTunes和iPod的结合，则来自于顾客对于质量保障的音乐、携带便利的数字格式音乐及大量数据的强烈需求。
