二、判断题
1.一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。（ ）
2.人们可以受到内部激励、外部激励，也可以同时受到两种激励。（ ）
3.当代的激励观是建立在“经济人”假设基础上的。（ ）
4.马斯洛的五层次需求包括：生理需求，安全需求，从属需求，感情需求和自我实现需求。（ ）
5.双因素理论强调了激励和惩罚因素在管理人们中的不同作用。（ ）
6.人们为了达到公平状态，可能通过对投入的减少来实现。（ ）
7.期望理论认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。（ ）
8.强化理论将强化行为分为积极强化和消极强化两种行为。（ ）
三、思考题
1.简述马斯洛需求层次理论的主要内容。
2.简述赫茨伯格的双因素理论的主要内容。
3.简述亚当斯的公平理论的思想。
4.简述强化理论的主要内容。
5.试述激励的方法和技巧有哪些。
四、案例分析
一墙之隔
一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性。令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。
问题
假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
沟通
16.1 沟通概述
沟通是人们社会活动的重要组成部分，它几乎伴随着人们的社会生活而存在。在各类组织中，管理的有效性在很大程度上取决于良好的沟通。管理专家斯蒂芬·罗宾斯认为，管理者所做的每件事都包含着沟通，而且组织的管理层级越高，沟通对管理者越重要，管理者用于沟通上的时间也越多。一项研究表明，一个基层管理人员将工作时间的20%～50%用于语言沟通，而中层和高层管理人员则将工作时间的66%～87%用于面对面或电话形式的沟通。当然，如果再算上阅读和书写文件报告等，用于管理沟通的时间就更多了。
16.1.1 沟通的涵义
沟通（Communication）是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递和交换，目的是激励或影响人的思想或行为。
整个管理工作都和沟通有关。在组织内部，有员工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户之间的沟通、组织之间的沟通。
随着信息技术的现代化和经济活动的全球化，企业已经不太可能采取一般性的纵向整合方式来扩大企业的边界，企业的盈利区间开始向企业之间的关系领域移动，即网络形式正在与企业纯粹的市场交易关系共存。这样一来，虽然可能增大企业与别的组织之间的协调成本，但同时也因信息的传递和共享，降低了企业的交易成本或因市场组织复杂化而产生的信息搜寻成本。
沟通在管理中的意义是：首先，沟通是协调各个体和各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
16.1.2 沟通的过程
在沟通过程中，至少存在着一个发送者和一个接受者，即信息发出方和信息接受方。其中，沟通的载体成为沟通渠道，而编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式，信息在两者之间的传递需要满足以下条件。
（1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。
（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须能够符合适当的媒体。
（3）将上述符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同，可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
（4）接受者接受这些符号。接受者根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式。
（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。
（6）接受者理解信息的内容。
（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。
16.1.3 沟通的方式
（1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通。工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。情感式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。
（2）按照方法划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通。
（3）按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
（4）按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。
16.2 人际沟通
16.2.1 人际沟通的障碍
人际沟通过程中存在着信息失真，主要是由以下因素导致：
1.信息过滤
信息过滤（information filtering）指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。
过滤的程度与组织结构的层级和组织文化有关：纵向层次越多，过滤的机会就越多；组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为，奖励越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息。
2.选择性知觉
在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其个人特点有选择地去看或去听信息。例如，一名面试主考官认为女职员总是把家庭的位置放在事业之上，便会在女性求职者中特别关注这种情况，无论求职者是否真有这种想法。
3.情绪
在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通，使我们无法进行客观而理性的思维活动，而代之以情绪性的判断。
4.语言
同样的词汇对不同的人来说，含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。在一个组织中，员工常常来自不同的背景，横向的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。特别在大型组织中，成员分布的地域十分分散（有些人甚至在不同国家工作），而每个地区的员工又都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题，比如，“刺激”和“定额”，对高层管理者而言是需要，但对下级管理者来说则是操纵和控制，并将由此而产生不满。
5.非言语提示
非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此强化。比如，上司的言语告诉我他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是我推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。当非言语线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。比如，上司告诉你他真心想知道你的困难，而当你告诉他情况时，他却在浏览自己的信件，这便是一个相互冲突的信号。
16.2.2 人际沟通的改善
1.积极倾听
（1）积极倾听的基本要求
倾听是对信息进行积极主动的搜寻。在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。
有效的倾听是积极主动的，而单纯的听则是被动的。积极的倾听（Active listening）是一项辛苦的劳动，你需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容，它常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
积极的倾听有四项基本要求，即专注、移情、接受、对完整性负责。
人的大脑容量所能接受的说话速度，是一般人说话速度的六倍，这使得倾听时大脑有相当多的空间是闲置未用的。积极的倾听者会将精力完全集中于说话人所说的内容，并关闭其他成百上千个混杂在一起又容易让人分散注意力的念头（如金钱、职业、聚会等）。那么，在大脑的空闲时间里，积极的倾听者在干什么呢？——是在概括和综合所听到的信息，不断把每一个细微的新信息纳入到先前的框架中。
移情要求你把自己置身于说话者的位置，努力去理解说话者想表达的含义而不是你想理解的意思。你需要暂停自己的想法与感觉，而从说话者的角度调整自己的所观所感，这样可以进一步保证你对所听到的信息的解释符合说话者的本意。
积极的倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断。这不是件容易的事。当我们听到自己不同意的观点时，会在心里阐述自己的看法并反驳他人所言。但显然，这样做时我们会漏掉余下的信息。积极的倾听者所面临的挑战就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话人说完之后。
对完整性负责，听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。达到这一目标的最常用技术是：在倾听内容的同时倾听情感；通过提问来确保理解的正确性。
（2）开发有效的积极倾听技能
第一，目光接触。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。
第二，赞许性的点头。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣，赞许性的点头、恰当的面部表情，向说话人表明你在认真聆听。
第三，避免分心动作。表现出感兴趣的另一做法是避免那些表明思想走神的举动，比如看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱划等等。这会使说话者感觉到你很厌烦或不感兴趣，同时也表明你并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者本想传递的信息。
第四，提问。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道你在倾听。
第五，释意。释意（paraphrase）指用自己的话重述说话者所说的内容。释意的原因在于：首先，核查你是否认真在倾听，如果你的思想在走神，你肯定不能全面复述出完整的内容；其次，可以检验自己理解的准确性。
第六，避免中间打断说话者。在你作出反应之前先让说话者讲完自己的想法，在说话者说时不要去猜测他的想法。
第七，不要多说。大多数人乐于.谈自己的想法而不是聆听他人所说，很多人之所以倾听，仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管“说”可能更有乐趣，但我们不可能同时做到“听”和“说”。一个好的听众知道这个道理，并且不会多说。
第八，角色转换。有效的倾听者能够使“说者”到“听者”、“听者”再回到“说者”的角色转换十分流畅。
2.运用反馈
很多沟通问题直接是由于误解或信息不准确造成的，使用反馈则会减少这些问题的发生。反馈可以用言语方式，也可以用非言语方式。当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复即是一种反馈。让接受者用自己的话复述信息，可增强理解与精确性。另如：综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应；绩效评估、薪金核查以及晋升等，也都是反馈的重要形式。
（1）积极反馈与消极反馈
对积极反馈的感知比对消极反馈更快更准，而且积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制，因为人们希望听到好消息而讨厌坏消息。
因此，管理者应认识并学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。研究表明，当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时最容易被接受；只有当消极反馈来自于地位很高或很值得依赖的人时，主观印象才会有份量。
（2）开发有效的反馈技能
第一，批评和表扬都应具体。反馈应具体化而不是一般化，要避免下面这样的陈述：“你的工作态度很不好”或“你的出色工作留给我深刻印象”，因为它们过于模糊。
第二，批评时应对事不对人，表扬时应既对事又对人。反馈应针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，说某人“很笨”、“没能力”等。这常常会导致相反的结果，它会激起极大的情绪反应，从而容易忽视工作本身的错误。
第三，把握反馈的良机。反馈越及时越好，如果一个错误在几个月以后的绩效评价阶段才让员工知道，这种反馈很可能是无效的。
第四，确保理解。你的反馈应该足够清楚、完整，以便使接受者能全面准确地理解你的意思。
第五，使消极反馈指向接受者可控制的行为。消极反馈应指向接受者可以改进的行为，而不是那些让他自己都无法左右的缺点。
