然而，李嘉诚不为股市暴利所动，依然稳扎稳打地经营自己的房地产业。他将从股市吸纳的资金用于低价收购物业。在人们买物业买股票的时候，他买股票买物业，同时一边发行长江实业的股票，一边经营房地产。
1973年中期，世界石油危机爆发，香港经济受到巨大的影响，股票市场因此受到剧烈冲击。结果，股市如退潮一般，短期内快速下跌，而且不断创下新低。在这场股灾中，不知道有多少人破产，不知道有多少企业倒闭，只有李嘉诚的长江实业仍然稳步前进。
“能在不景气的时候大力发展，就要在市场旺盛的时候看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。”这就是李嘉诚对风险与机会的看法，他所指的若干条件，主要有这样几点，比如要做足准备工作、量力而为、平衡风险等。
很多人奇怪，李嘉诚为什么如此谨慎？难倒这是天生的吗？其实不然，这与李嘉诚的成长经历有着很大的关系。我们知道，李嘉诚家境贫困，曾经历过贫穷，于是他牢记一句话：“穷人易过，穷生意难过。”他说过，如果你很穷，你吃不上好的米饭，但你可以买便宜的大米，别人吃肉，你可以吃素菜，吃最便宜的菜，日子还是可以过的。但是穷生意难做，非常难。所以，你必须小心翼翼，如履薄冰。
李嘉诚对风险的把关相当严格，不允许任何一个细小的环节上出差错。正因为他每一步都走得谨小慎微，才会从22岁开始创业到如今，历经半个多世纪，从来没有一年亏损，而且自从1999年荣登福布斯世界华人富豪排行榜榜首，至今连续15年蝉联。
危机与风险策略：未雨绸缪，处变不惊
在企业经营中，为了能够准确地把握全球经济动态，李嘉诚习惯每天阅读晨报，从新闻中洞察可能出现的商机或危机，如果他意识到危机即将来临时，就会调整经营策略，最大限度地避开危机的负面影响。正因为如此，他才能在危机中处变不惊，每次都能应付自如，而且还可以把逆境变为机会。
要知道，李嘉诚在骨子里是一个极度厌恶风险的人。关于这一点，有一个细节：有人送给李嘉诚一个木制的“李嘉诚人像”，这个人像被打扮成中国旧时的账房先生，手里握着一杆玉制的秤。李嘉诚担心秤被打碎，干脆将玉秤收起来，只把人像摆在长实集团大楼的70层的会议室。
李嘉诚说过：“我凡事必有充分的准备然后才去做。一直以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要有这种心理准备。”在他看来，当你做好了准备，即使市场状况再恶劣，你也能应付过来。正是因为这种先知先觉的商业嗅觉，他才能从容应对金融危机。
早在2006年，李嘉诚就察觉到香港经济有萎缩的迹象，他不止一次提醒集团的管理人员，一定要做好防范工作。为了引起全体员工的重视，他先后在年报上披露此事。对外界，李嘉诚也在重大媒体发布会上提醒人们谨慎投资，还忠告股民：目前香港与内地的股市处于高位，美国次贷危机已经有了苗头，很可能会引发经济危机，赶紧把手中的股票套现。
然而，在股市高歌猛进的行情中，无数股民被利好消息冲昏了头脑，没人理会李嘉诚的忠告。更有甚者，还会指责、嘲笑李嘉诚对股市一窍不通。然而，好景不长，随着雷曼兄弟的破产，美国爆发了次贷危机，并迅速波及世界各个角落，香港股市大跌，这时人们才想起李嘉诚的忠告，可是为时已晚，赔钱、破产的股民数不胜数，李嘉诚由于提前做了预防，基本没有受到损失。
作为商界的领头羊，李嘉诚是一个有公德心的企业家，他不希望任何人成为经济危机的牺牲品，所以，才会怀着一颗善意之心公开提醒投资者注意风险。然而，他的善意忠告并未引起人们的警觉。当然，那些不听忠告的愚蠢股民为此付出了沉重的代价，相信这是他们投资生涯中最深刻、最有教训意义的一堂课。
在危机与风险的应对方面，李嘉诚有一套独门绝技，这套绝技由三大秘密法宝组成，分别是持有大量的现金、低负债比例和互补性的行业投资。在2008年全球金融危机中，李嘉诚正是通过这三种方法来应对危机。
第一，李嘉诚大量减持手中的中资股，回笼资金至少上百亿港元。同时，他旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘。在北京投资的第一个别墅项目“欲天下”也实行一口价甩卖。尽管李嘉诚的甩卖在经济上有些吃亏，但却实现了他手持现金的目的。据统计，他手持现金大概有220亿美元，在这笔数额巨大的资金中，70%是以现金形式保有，30%以投资国债的方式保有，非常具有流动性，为的就是应付经济大萧条。
李嘉诚非常重视现金流，他经常说的一句话是：“一家公司即使有赢利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而为了应付全球性的金融危机，他再次遵循了现金为王的投资理念。
第二，李嘉诚立刻停止了和记黄埔的所有投资，而且负债比例极低，只有20%。
第三，李嘉诚旗下的长江实业集团、和记黄埔分散了投资领域，属下的业务包括港口、零售、能源、电讯等。李嘉诚投资这么多业务，不是简单的多元化投资。仔细思考李嘉诚投资的几个行业之间的关系，你就会发现：这些行业之间有很强的互补性。这就叫“互补性投资”。
所谓互补性投资，指的是两个或多个行业中，一个行业效益不好，另外的行业效益好。你好我坏，你坏我好，正好可以消除危机，保证利润，使得最终现金流达到稳定，这是李嘉诚投资的最高战略指导方针。
很多企业也做过多元化投资，但结果却以失败告终。为什么呢？因为他们所投资的行业之间缺少互补性，要好一起好，可能大赚一笔，要坏一起坏，结果赔得血本无归。李嘉诚之所以在商界历经半个多世纪，依然能不断扩大商业版图，不断增加赢利水平，很重要的一点在于他懂得采取互补性投资来抵抗风险。
见招拆招，变“危”为“机”
“兵来将挡，水来土掩。”不管遇到了什么困难，都有相对应的办法来解决。在危机管理中，你也可以做到见招拆招，把危机变成机会，从困境中走出来。在《李嘉诚全传》中，李嘉诚说过这样一句话：“以变应变，有的放矢，稳扎稳打。”
在李嘉诚的经营生涯中，曾遇到过突发性的危机，但李嘉诚能够做到以变应变，见招拆招，巧妙地将危机消除，使企业不受影响地继续向前发展。
20世纪八九十年代，李嘉诚在房地产行业玩得风生水起。然而，一起“吉屋白蜡烛”事件，给李嘉诚带来了一次大危机。那是1994年秋，李嘉诚旗下承建的海怡半岛小区开盘了。这个楼盘的质量好、户型棒，加之李嘉诚的信誉很好，因此，前来看房的客户众多。
一天，当几个客户参观吉屋（香港称空屋为吉屋，含吉祥之意）时，发现偌大的吉屋里点着几支白蜡烛，顿时让人联想到死人丧礼，客户一个个被吓得魂飞魄散。吉屋一下子变成“葬礼”，变成“死屋”，这对李嘉诚的楼盘产生了很不好的影响。
面对这种不利的局面，李嘉诚没有抱怨下属办事不力，也没有埋怨客户小题大做，而是灵机一动，想出了一个很好的办法。他在小区的东楼安装了两三个激光发射仪器，到了晚上，整个屋顶就会焕发出五彩缤纷、形态各异的激光，从远处看去，蔚为壮观。
与此同时，李嘉诚也改变了营销策略，他把开发的楼宇分成两大块，一部分由公司的销售部销售，一部分由各大楼宇销售代理商包售。通过积极的引导，促使各代理商之间实现良性竞争，使售楼工作进行得非常顺利。一时间，“白蜡烛”事件的负面影响消失得无影无踪。
对企业经营者来说，企业在发展过程中不可能一帆风顺，即使你有危机意识，懂得居安思危，未雨绸缪，也难免会遇到突发性的、无法预料的事件。李嘉诚在企业危机管理方面做得非常好，但他也会遇到突发性的危机。所以，重要的不是预测所有的危机，而是应该具备危机意识，在危机发生后，及时想办法以变应变，这样企业才能突破危机的束缚，获得更好的发展。
事实上，世界上很多知名的大企业也曾遇到过突发性的危机，除了来自于竞争对手的猛烈攻击，这些危机主要是由于经营管理不善导致的。当危机爆发之后，经营者会引起高度重视，怀着诚恳的态度来面对困境、面对公众，不惜一切代价来弥补过错，求得谅解，维护企业的名誉。
可口可乐公司作为世界上知名的大公司，在公关危机管理方面做得非常出色。令人最熟悉的一次是在1985年百年华诞时，推出的新配方遭遇了严重的品牌危机——消费者饮用可口可乐之后发生了中毒事件。不过由于管理层采取了积极有效的措施，很好地稳固了可口可乐的品牌。
实际上，可口可乐公司中毒事件并非一例，在1999年，再次遭遇了一次更为严重的中毒事件。当年6月14日，42名比利时小学生出现恶心、头疼等食物中毒症状，原因是他们喝了受污染的可口可乐。幸运的是，这些学生被及时送往医院，得到了有效的救治，才转危为安。
这件事发生之后，比利时政府宣布禁止在国内销售可口可乐公司的产品。就在比利时发生可口可乐中毒事件的时候，法国也遭遇了可口可乐中毒事件，法国北部80多人因饮用可口可乐而中毒。结果，法国政府从全国市场撤出了500万瓶可口可乐饮料。
这场危机给可口可乐公司造成了巨大的打击，在短短半个月时间里，公司在欧洲市场损失了6000万美元。尽管这一事件造成了非常不好的影响，但可口可乐公司领导人很快就制定了应对举措。他们派公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士立即赶往欧洲处理此事，同时宣布将欧洲市场数以百万计的可口可乐饮料销毁，还在全国报纸上刊登道歉信。在法国召开的记者招待会上，艾华士当众饮用可口可乐，给大家吃了一颗定心丸。
功夫不负有心人，可口可乐公司的处理措施发挥了很好的功效，人们对可口可乐重新有了信心，比利时和法国政府先后撤销了禁止销售可口可乐的禁令。
