管理者应学会大胆授权
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之此吾所以取天下者也。”
刘邦的话既表明他慧眼识人，更表明他懂得正确运用下属、大胆授权给下属。对于授权，李嘉诚曾说过一段很经典的话：“一个总司令等同是一个集团的统帅，最重要的是懂得运用战略便可以了！这对整个组织最为重要。对机关枪手及炮兵的工作不应插手，因为这不是他的工作。”
李嘉诚深谙授权之道，他知道对于一个机构复杂的庞大企业集团来说，只有分层管理、大胆授权，企业才能大有发展。因此，李嘉诚精心完善公司体制、细心地挑选人才，一旦选定了人才，就会毫不犹豫地授权。在这种知人善任、大胆授权的管理风格下，长实集团许多有才能的高级管理者都有了施展才华的空间，长实集团在他们的鼎力协助下才会保持强劲的发展势头。
李嘉诚经常对身边的高级管理人士说：“人才招揽进来就是为了发挥他们的才干，如果放在一边不用，就像食物放久了就会发霉一样。”因此，凡是李嘉诚认定的人才，必然会让他在公司担任要职，并大胆授权给他，鼓励他施展才华。
有一次，李嘉诚乘车前往汕头大学出席学校董事会，途中他接到一个电话，打电话过来的是公司的一名经理，对方说有一笔10亿元的生意需要李嘉诚签字。李嘉诚当即说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做，不能做就算了。”说完，他就把电话挂掉了。
当时这名经理以为自己听错了，再打电话给李嘉诚确认，李嘉诚还是对他说那番话。李嘉诚这种用人不疑、大胆授权的胸襟，让长实的所有员工都非常敬佩。在大家眼中，李嘉诚如此信任他们，是对他们能力最高的褒奖，也是对他们最好的激励。
在李嘉诚的商业集团里，只要你有能力，就不愁得不到重用，只要你有才干，就有机会充分释放能量。李嘉诚深知授权的好处：首先，授权可以减少领导者的工作负担，使其集中精力处理更重要的问题；其次，授权可以表达对下属的信任，激发下属的积极性和创造力；再者，授权有利于发现人才、锻炼人才、培养人才；最后，授权还可以避免领导者独断专行、打压下属的积极性，有助于降低决策风险，减少决策失误造成的损失。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇有句名言：“管得少，就是好管理。”韦尔奇认为，管理者没必要事必躬亲，什么事情都对别人不放心，粗鲁地干预别人的工作过程。因为这样做很容易形成一个怪圈：上司管得越多，部属越束手束脚，并养成依赖、封闭的习惯，最后把主动性和创造性丢得一干二净。而且，领导者什么都管，最终只会累坏自己。
作为管理者，学会授权真的很重要。一个善于授权的管理者，对公司而言是一种福气，对部属而言也是一种福气。面对很多有才华的下属，大胆地把权力授予给他们，把事情交给他们去办，这样既有利于分担自己的压力，又能给下属发挥自身能力和创造性的机会，何乐而不为呢？
管理界的权威人物史蒂芬·柯维曾经说过这样一句话：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”对于这句话，李嘉诚十分推崇，在他看来这句话道出了管理的精髓，因此他将其视为管理下属和经营企业的宝典。李嘉诚将自己的商业集团分为多个区块，交给多个追随自己多年的优秀人才管理。通过这种管理方式，他有更多的时间去思考企业发展方向上的问题。
李嘉诚的管理之道是明智的，要想成为优秀的企业家，就应该学会放下，放下自己不该抓住的东西，把它交给有才能的下属，才能做好自己应该做的事情。正是靠这样的管理智慧，李嘉诚给了下属发挥的空间，激发了他们的斗志和激情，缔造了一家伟大的企业。
走出办公室，管理者才能施展开拳脚
如今是信息时代，信息就是金钱，谁掌握了信息，谁就掌握了竞争的主动权。可是信息不是坐在办公室里凭空想出来的，而是经过实践调查，一点一滴收集起来的。正如一代伟人毛泽东说的那样：“没有调查就没有发言权。”身为管理者，没有调查、没有收集信息，就没有决策权，而要想收集信息，就要积极走出去，因为90%的有益信息来自于公司之外。
现实中，有些管理者总是习惯于坐在办公室里，不愿意走出办公室。殊不知，走出办公室的意义有多大。李嘉诚表示，喜欢走出办公室的老板更容易成功。因为走出办公室可以开阔眼界，增长见识，还能收集更多的产品信息、市场信息和竞争对手信息，从而为做出更具前瞻性的、创造性的决策提供信息支持。
著名的管理学者彼得斯和沃特曼在他们共同出版的著作《追求卓越》一书中表示：“在卓越的企业中，高层主管不是坐在豪华的办公室里等待部属的报告，而是在忙碌的企业管理之余，抽时间在各部门和企业之外走动走动。”他们建议管理者至少把一半的时间用在办公室之外，去了解员工的工作状况，去了解企业的产品营销情况，去搜集一线的市场信息，以弥补下情上达过程中造成的不足。
为什么这么说呢？因为通常来说，一个信息在经过多人多次转述时，容易对信息造成过滤，影响信息的真实性，从而影响管理者做出正确的决策。再者，管理者如果只坐在办公室等待下属汇报信息，那么就很难在第一时间了解信息，快速制定策略，而走出办公室，主动去了解信息可以很好地避免这些问题。娃哈哈集团的创始人宗庆后就喜欢走出办公室，去了解对企业发展有益的信息。
作为一家大型企业的老总，宗庆后资产上百亿，每天他都很忙，但无论怎么忙，他都会抽空走出办公室，去了解了解市场。据说一年365天，宗庆后有200多天在市场一线跑。曾有人问宗庆后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市场跑出来的。”
宗庆后从来不请那些国内外知名的营销咨询公司做市场调研，他相信自己跑市场时的亲眼所见、亲耳所听。通过跑市场，宗庆后获得了很多在办公室根本无法获得的第一手信息，比如新产品的口感如何、包装好不好、宣传效果怎么样、竞争对手在做什么，等等。
20世纪80年代末，中国饮料市场经历了前所未有的危机。稍有竞争力的饮料企业都被美国可口可乐公司和百事可乐公司兼并，民族饮料企业毫无对抗国外企业的实力。在这种背景下，宗庆后坚持走出办公室，走入市场第一线，由此研究出两大可乐的营销空白点。经过多次市场调研，他终于找到了市场的切入口，打响了“中国人自己的可乐”的品牌，如今娃哈哈已经和两大可乐公司呈现三分天下的局势。
在这个竞争愈发激烈的时代，企业要想从容应对竞争、稳步快速地发展，管理者就要眼观六路、耳听八方，多方面收集有益于企业发展的信息，多借鉴同行企业的经营优点，多关注市场的形势变化，而这一切仅靠坐在办公室里，靠听下属汇报是很难做好的。聪明的管理者知道，每天坐在办公室里的领导是无法经营好公司的，只有经常走出办公室，领导才能施展拳脚，企业才有发展的希望。
俗话说：“客户意见值千金。”产品好不好，顾客最清楚，管理者多走出公司，多问问顾客，多访问经销商，多看看同类产品，这对企业发展是十分有益的。通过客户的信息反馈，可以更好地了解他们的需求，了解自己产品的质量，从而找到更有针对性的策略。这才是有效的决策。
经常走出办公室，不仅可以增长见闻、收集信息，还可以了解员工的工作进度和工作效率，鼓舞下属的斗志，培养企业管理者的亲和力。试想一下，员工在生产一线工作，管理者走过来与员工打招呼，对员工表达关心和慰问，员工是不是会受到激励呢？当管理者经常性地走近员工，与员工打成一片时，管理者与员工的距离是不是慢慢拉近呢？管理者的亲民形象是不是树立起来了呢？
盛田昭夫是一个非常有亲和力的领袖，只要有空闲他就会走出办公室，到生产一线去和员工接触，去各个分店转悠，找机会与员工沟通。他认为走到员工中去，有助于拉近与员工的距离，可以更好地了解员工，倾听他们的意见，使大家在一个轻松、透明的环境中工作。
有一次，盛田昭夫到东京办事，由于时间充裕，他就去了一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，进去后他对店员说：“相信你们在电视或报纸上见过我，今天我特意来和你们打个招呼，让你们看一看庐山真面目。”
大家平时只在新闻媒体上见过盛田昭夫，这次亲眼看见他，感到特别亲切，气氛一下子变得轻松起来。盛田昭夫在店里转了转，和员工随意攀谈起来，很好地融洽了大家之间的关系。
还有一次，盛田昭夫去美国加州的帕罗奥图市参观索尼公司的一家分之研究机构。参观活动结束后，盛田昭夫应研究机构的一位美籍经理的邀请，欣然答应和他合影。之后，盛田昭夫主动邀请其他员工来合影，就这样大家很荣幸地与盛田昭夫来了一次亲密接触。
正是靠着这种“走动”，盛田昭夫很好地培养了自己的亲和力，很好地激励了企业员工，使大家紧密地团结在一起，在激励的市场竞争中走在行业的前列。
走出办公室，走近企业员工，这对管理者来说，是塑造个人形象的重要方式，也是管理者个人魅力的重要体现。每个员工都希望获得上级领导的激励，哪怕是打一声招呼，说一句肯定员工的话，都能充分地鼓舞员工的士气。所以，请记得经常抽空走出办公室，去亲近员工，与员工打成一片，这样整个团队才能在你的带领下齐心协力把企业做大做强。
合理授权，给员工足够的空间发挥
一位著名的企业家在演讲时，被人问到如何管理企业时，他拿起笔，在小黑板上画了一个留有缺口的圈，然后指着这个圈问大家：“请问这是什么？”听众们七嘴八舌，有人说是“零”，有人说是“圆”，有人说是“圈”，有人说是“未完成的事业”……
企业家笑着说：“其实，这是一个未画完的句号。你们问我如何管理企业，我认为最简单的办法是，管理者不能把事情做满，就像一个句号，要留一个缺口，让下属去填满，以保证下属有发挥的空间。”
留一个缺口给下属，言外之意就是合理授权给下属，这样至少有两点好处：第一，权力下放给下属，下属有了展现个人能力的机会；第二，在下属的付出下事情圆满完成，他们会收获一种成就感。如果这个时候领导者足够有智慧，抓住机会表扬下属，把功劳归于下属，对下属无疑是一种极好的激励。
李嘉诚曾说：“一名优秀的管理者，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他认为在管理中，管理者必须分清哪些是战略性的工作，哪些是战术性的工作，哪些工作应该自己做，哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求，同时为企业的发展增添动力。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看做是自己的职责，使每一个拥有独当一面的能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年，公司的销售额高达110亿美元，利润为315亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，还可以得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把90%的权力下放到各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，90%的权力下放的同时也意味着90%的责任下放，总公司只承担10%的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚。
范·弗利辛根说：“员工是真正赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
李嘉诚在长实集团采用的权力下放的管理模式，与范·弗利辛根所采取的管理模式如出一辙。他们的公司都是机构复杂的大型集团企业，里面有很多子公司、孙公司，对待这些公司，李嘉诚的做法就是合理授权，给相应的子公司的负责人权力，让他们发挥聪明才智，共同为长实集团的发展而努力。
权力下放之后，李嘉诚充分信任下属，他知道这样才能给下属留有自由发挥的空间，才有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
通过合理授权，李嘉诚让每个子公司、孙公司都有了主动权，他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，他们更愿意为自己的决策负责。总公司只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大方面上的正确走向。
