得人才者得天下
企业的“企”字，上面一部分是“人”，下面一部分是“止”，意思是企业没有人，企业的发展就中止了。也就说，企业的发展关键在于人才。企业有人才，才能发展；企业没人才，或人心涣散，企业的发展就会停滞不前。所以，广纳人才是企业发展之本。
以5万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富？其实这与他行之有效的人才理念和人才实践是分不开的。李嘉诚有着慧眼识才的能力，他商业帝国的成功，与他重视人才有着很重要的关系。古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。
身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的增耀有限公司工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。唐代文学家韩愈说：“千里马常有，而伯乐不常有。”然而，香港人盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。正是因为李嘉诚极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才能才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。
这里要特别提到李嘉诚起用的那些“洋专家”，他们在集团内部的管理上，将西方先进的企业管理经验带入长江集团，使长江集团在经济的、科学的、高效益的条件下运作。而在对外扩张方面，特别是向海外扩张，西方人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，还成了他的集团向西方市场进军的向导。
在对待人才方面，李嘉诚既充满诚意，又充满耐心，还保持仁义之心和雅量。总结下来，主要有这样几点：
（1）诚信聚才
在商界，李嘉诚就是“诚信”的形象代言人，李嘉诚说过：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。”正是因为他诚信待人，才使得众多优秀的人才纷纷向他靠拢，心悦诚服地为他效力。
（2）仁义爱才
李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与他对人才充满仁义和爱心是分不开的。他曾经说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”
（3）雅量容才
俗话说：“此处不留爷，自有留爷处。”企业家如果没有容才的雅量，人才就可能弃之而去。李嘉诚曾说过，企业家用人，首先要有海纳百川的雅量。只有容纳人的心胸，才能吸引人才，任用人才。而当众多人才凝聚在你身边时，你的事业才会不断发展壮大。
李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”
（4）巧妙用才
李嘉诚在用人方面充满智慧，他在总结自己的用人时，说过这样一番话：“大部分的人都会有部分长处，也都会有部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其部分作用。”
（5）宽厚待才
“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚如是说，对于跟着自己多年的有功老臣，李嘉诚始终心怀感激，以恩、以德相报，真情切切，感动人心。
杜辉廉是证券业务方面的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚的信赖和赏识。李嘉诚多次邀请他出任长实的董事，均被谢绝，但他心甘情愿地为李嘉诚出谋划策。很多人都不理解杜辉廉的做法，但我们可以推测：或许是因为李嘉诚的人格魅力，使其心甘情愿地为之效劳。
李嘉诚心怀感激，为了回报杜辉廉，当杜辉廉与梁伯韬一起创办百富勤融资公司时，李嘉诚率先参股，并且发动其他十七路商界巨头参股，为杜辉廉助威。当百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜辉廉与梁伯韬的持股量达到“安全”线。李嘉诚这种投桃报李、知恩图报的做人态度，使得杜辉廉更加乐意为李嘉诚效力，他心悦诚服地出任李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。
选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
企业发展离不开优秀的人才，可是怎样的人才称得上优秀？又怎样选择优秀的人才呢？有些企业在选人用人的时候挑挑拣拣，不是看人才的工作经验，就是看人才的学历，或是关注人才的出身、背景，对于人才的真才实学并不那么关注，结果花重金招来高材生，企业效益却上不去。这种现象值得每个企业领导者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司人才济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事、提效益、为企业谋发展的？
世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有个能力，为集团发展做出贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”世界华人首富李嘉诚也是这么认为的，一旦他认定了某个人是人才，他就会锲而不舍地招募，直到对方答应加盟为止。
在香港金融界，袁天凡的才华尽人皆知。尽管李嘉诚交往甚密，但他的加盟却历经“峰回路转”。李嘉诚多次邀请他加入长实，但他屡次谢绝了李嘉诚的美意。李嘉诚坚信袁天凡是有益于长实发展的重要人才，所以不言放弃，仍然一如将地支持他。
比如，荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行时，李嘉诚邀请袁天凡出任恒昌行行政总裁一职。再比如，袁天凡和几个人合伙创办天丰投资公司时，李嘉诚率先认购了天丰公司9.6%的股份。
多年以来，李嘉诚对袁天凡始终以诚相待，最终打动了孤傲不羁的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。果不其然，在袁天凡加盟之后，在他的鼎力相助下，李嘉诚的次子李泽楷的名声越来越响亮，生意越做越大，被称为香港商界的“小超人”。
巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没什么区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”李嘉诚的选人观亦是如此，在他看来，人才就是我把事情交给你，你干成了，我再把一件事情交给你，你又干成了。也就是说，只要你能把事情做成，你就是人才。用这样的标准去选择人才，往往对企业大有裨益。
1995年6月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个时代，史玉柱是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。三个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。
程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑8个小时的业务，那么她肯定会跑9个小时、10个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切“，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。
1996年3月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第十。
史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况？”
“1个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第10名，3个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第一。
1996年7月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上9点忙到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。
1997年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着25万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用25万元赚到了23万元，第二个月她赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。
程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。
在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时，微软公司的百万富翁已经多达3000人。
海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的唯一标准。
用人之道：科学化、专业化、年轻化
李嘉诚出身贫寒，白手起家，历经半个多世纪，通过坚持不懈的努力和奋斗，从一个普通人变成商界名人，变成世界级富豪，取得了令世人瞩目的成就。每当提起成功，李嘉诚总是坦然地说：“良好的处世哲学和用人之道是我成功的前提。”
当长江实业集团发展到一定规模时，李嘉诚敏锐地意识到，企业如果想长远发展，就必须借助人才的力量。一个企业在不同的发展阶段，要有不同的管理和专业人才。当李嘉诚意识到公司内部缺少科学化、专业化、年轻化的人才时，他克服种种阻力，将那些和他一起创业，一起打江山的“难兄难弟”劝退，大胆起用了一批年轻的专业人员，为企业的发展注入了新鲜的血液。
与此同时，李嘉诚制定了一些具体的用人措施、培训措施，比如，开办夜宵培训班，对在职员工进行专业化的培训，选送有潜力的年轻人出国深造，让他们去国外接受新思想，李嘉诚自己也聘请了家庭教师，补充科学知识、自学英语。这些举措都是李嘉诚重视专业化、年轻化用人之道的具体表现。
在李嘉诚的高层领导班子里，有各种各样的人才，比如，金融方面的人才、财务方面的专家、房地产方面的“老手”，还有朝气蓬勃的年轻人、作风严谨的洋人等，他们紧密团结在李嘉诚的周围，各施所能，各尽其才。
可以说，李嘉诚能有巨大的成就，他的集团之所以能纵横东西、跨越国界，是因为他打破了家族化管理模式和狭隘的用人观，他把西方先进的管理理念带入了长江集团，使公司在经济的、科学的、高效益的条件下运作。
李嘉诚精于用人之道，他懂得在企业发展的不同阶段，要大胆任用不同的人才，而且在企业发展的某个阶段，他重视发挥人才的特长，恰当、合理地运用不同才能的人。
综上所述，李嘉诚的用人之道表现为三点：科学化用人、专业化用人、年轻化用人。这三点不是割裂开来的，而是紧密结合在一起的。比如，在专业化用人时，也涉及到年轻化用人，而这两者均表现出科学化用人之道。
中西合璧，包容人才
在李嘉诚的用人智慧和管理之道中，有一条是不得不提到的，那就是“中西结合”，它指的是国内人才与国外人才相结合。长实在发展的过程中，随着不断向国外扩张，李嘉诚也越来越重视国外人才。
20世纪80年代中期，李嘉诚属下有多家老牌的英资企业，每个企业都有相当数量的外籍员工。怎样才能管理好外籍员工呢？李嘉诚的办法就是用外籍人管外籍人，因为他们之间便于沟通。再者，外人与外人沟通，在语言、文化等方面有优势，有利于更好地开拓国外的市场和海外投资。
李嘉诚曾说：“我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。”因此，他采取的管理策略是，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，同时保存员工的干劲及热忱，他认为这样将无往而不胜。
李嘉诚的人才观是开放的，是包容的，他做到了中西合璧，像英籍人才马世民、李察信和布鲁嘉，都是李嘉诚不拘一格、大胆重用的洋人。也许有些人觉得，老板雇佣员工，只要他有能力，哪怕他是洋人也可以雇佣，这有什么了不起的？事实上，李嘉诚能做到这一点是非常不容易的。要知道，在20世纪70年代以前，香港华人见到洋人，都会有“洋大人”的感觉，这是受英国殖民统治香港的历史的影响。
李嘉诚不但重用国人，也重视任用有才能的洋人。20世纪60年代初期，李嘉诚开始大胆起用洋人，高薪聘请了美国人欧文·莱斯特斯出任总经理，负责公司的日常行政事务。不久之后，李嘉诚又聘请了美国人保罗·莱昂斯为副总经理，李嘉诚支付给他们的薪金远高于前任华人，并赋予他们相当大的管理实权。在原来200余位基层管理人员的配合下，实行了企业的国际化管理。从此，长江实业的管理格局更加壮观。
