眉州东坡集团是国内较早进行O2O实践的餐饮企业，其O2O营销已经发展得比较深入：它借助第三方O2O平台将线上消费者导入门店，同时将线下产品引入线上进行销售，并重构了整个外卖供应链，实现了线上与线下的高效互动融合。
当然，作为餐饮企业试水O2O的优秀案例，眉州东坡一路走得并不顺利。下面我们就来全面回顾一下眉州东坡的O2O营销过程。
9.5.1 打造专业平台，融合订餐渠道
2013年5月27日，眉州东坡推出了“527美食速递系统”，该系统的最大贡献在于实现了手机APP客户端、眉州东坡美食速递网、美食热线三大外卖订餐渠道的融合，这也被同行视为眉州东坡试水O2O的关键第一步。
但这第一步走得并不顺畅。
早在2010年10月，眉州东坡就试图打造属于自己的电商平台，并委托软件公司进行系统的研发。但是，该软件公司对互联网用户体验并不擅长，而眉州东坡又十分重视每个网页的设计感，甚至连每个按钮的布置都十分在意。在几番修改之后，时间已临近眉州东坡向外界宣布的系统上线时间，但软件公司仍然没能做出让眉州东坡满意的网站。
为了履行对消费者的允诺，眉州东坡找到了一家专门服务于餐饮企业的O2O电商平台：易淘星空。易淘星空主打3块业务：一是网上订餐，用户可通过其网站进行网上订餐，并享受更多折扣，这是其O2O的核心业务；二是系统开发，即帮助传统餐饮企业打造专属的电商平台；三是利用其送餐队伍帮助餐饮企业送外卖，这是其O2O业务的延伸版块。
易淘星空的CEO张洋对眉州东坡的订单也表示头疼：“我们要在不到一个月时间制作针对苹果和安卓系统的两款手机APP应用程序，同时搭建起一个能够订餐、支付的电商平台，其难度相当于组建一个全新的电子商务公司。另外，由于苹果App Store的审核时间需要一周，这意味着，留给我们的时间只有20天。”但是，易淘星空最终还是克服了重重困难，在5月27日之前完成了该系统。
“527美食速递系统”上线之后，眉州东坡外卖订单以每周20%的速度快速增长。到2013年年底，眉州东坡的外卖销售已经达到每个月700万流水的地步。这相当于一个成熟的大型餐饮门店的销售额。
9.5.2 优化KPI考核，保障消费体验
我们知道，O2O的核心在于线上线下的双向互动。所以，眉州东坡的第一步就是利用互联网渠道，将线下的产品在线上进行销售，这就是所谓的“线下对线上”业务。第二步，眉州东坡借助第三方O2O平台，将线上的用户引导到其线下餐厅进行消费，也就是“线上到线下”。我们看到，这进行线上线下双向互动的过程中，眉州东坡不仅着眼于自身的订餐平台，还充分利用第三方O2O平台的用户数量优势，最大限度地提高了订单量。据悉，眉州东坡每店每天通过网上预订的订单有40桌左右。这些网上用户在点餐、预订的同时，还能在网上进行提前支付。这一系列措施使得眉州东坡可以提前备餐，顾客一来就上菜，在节约顾客等待时间的同时，也提高了门店的翻台率。
然而，仅仅做到吸引订单，提高翻台率还不够，对眉州东坡这类传统餐饮企业来说，搭建O2O系统并不算难，真正难的是系统搭建完毕之后的实际操作和考核。对传统企业而言，选择O2O是领导层的战略规划，执行O2O却需要一线服务人员的配合。在眉州东坡的O2O系统上线初期，当系统将网上订单发送到店面服务器后，店面的服务人员对这些网络订单表现得不是很积极。已经习惯了现场服务顾客的他们很难会主动想到打电话确认顾客的用餐时间，并提前半小时开始配餐，这些细节都影响了网络用户的实体店用餐体验。
意识到问题的眉州东坡领导层开始对其门店的经营侧重与KPI考核进行调整，最后他们出台了“接到互联网订单3分钟之内处理，半小时内出菜”的硬性规定，以增加服务人员对网络订单的重视程度。考核方面，眉州东坡在销售额的基础上增加了很多细化指标，如区分新老客户等。
9.5.3 整合外卖供应链，规范送餐流程
网络订单除了预定餐桌以外，另外一大块就是外卖服务。眉州东坡最初提供外卖服务时，用的都是自己店里的员工。这种设置并不严谨，店员由于缺乏相关培训，对送餐的标准化流程并不熟悉，因此送餐效率较低，同时，送餐迟到、遗漏菜品、忘带零钱等还会降低顾客的用餐体验。
为解决这一问题，眉州东坡和易淘星空旗下的专业送餐队伍进行了合作。在餐厅周边范围采用自己的店员配送，而在离餐厅较远的地方则使用易淘星空的送餐队伍配送。同时，眉州东坡还对配送流程和服务标准进行了一系列改进。
首先，无论是眉州东坡自己的店员还是易淘星空的送餐人员，都有标准化的服务流程，比如面对客户时要说哪些话、有哪些关键环节必须做到。其次，为了配合眉州东坡的要求，易淘星空也重新调整了KPI考核机制。最后据统计，两家企业共给送餐人员设立了200条准则，触犯每条准则都要进行相应的处罚。这些准则有的甚至近乎苛刻，例如与客户顶嘴等行为被严令禁止，一经发现立即解雇。这些“严刑峻法”为客户带来的是高质量的用餐体验以及眉州东坡的优质品牌形象。
对眉州东坡的O2O案例进行分析，我们发现，在它理清整个O2O运营、营销流程的过程中遇到的从搭建系统到完善与系统配套的服务等方面的问题，值得每个对O2O有想法的餐饮企业的借鉴。其实，已经有很多类似的成功案例了，像雕爷牛腩、黄太吉煎饼等都已成为用互联网模式做餐饮的典范。正如张洋所言：“O2O电商平台对传统餐饮企业的意义在于提供了数据化管理的思维模式。O2O的出现，使得原来餐饮业不识别、无法预测的消费者变得可识别、可预测；将原本不易看懂的数据变得资本可以看得懂。”有了这些优势，做起来当然得心应手。
9.6 “激进”的苏宁：O2O是营销，更是革命
O2O不只是说一个店既要在线上也要在线下，其产业本身也有O2O的问题。零点研究咨询集团董事长袁岳表示：“再过10年，绝大多数企业都是O2O的。过去O2O可能只局限于某个公司内部线上和线下业务的对接。而在未来，O2O势必会改变产业形态。”苏宁的O2O营销战略印证了袁岳的观点。
9.6.1 大船转弯：苏宁全面O2O化
苏宁拥有1700多家门店和每年千亿的交易额，只要在现有模式下进行优化调整就能实现稳步增长——尤其在中国零售业整体仍处在粗放式发展的前提下。但苏宁既没有偏安于实体零售，也没有一门心思发展电商，它选择将O2O当成自己的战略转型目标。
2013年6月开始，张近东要求苏宁线下实体店商品价格全面向线上看齐，这种降低线下毛利的做法要求线下店面提高运营效率，进而对苏宁集团的原有业务组织架构也提出新的要求。这场“激进”的O2O革命是苏宁的冒进之举吗？不然！我们下面就来详细分析一下苏宁的O2O战略究竟有何玄机。
我们知道，对零售业O2O来说，最大的难题在于如何打破横亘在线下和线上渠道间的诸多障碍，如定价、服务、沟通，等等。苏宁为了全面实现O2O，在这些方面做了不小的努力。
一、线上线下的组织融合
首先，苏宁力图实现线上线下的组织融合。零售业的O2O业务发展首先需要的就是打破原有的组织架构，将线上线下两大业务板块的组织与人员进行融合，将其合二为一。在这个基础上，将原来各自独立的两个渠道的采购、仓储、配送、营销策划等板块进行完全融合，在资源共享之余，还能实现成本控制与绩效考核的统一，提高集团的运作效率。2013年，苏宁就对其组织架构进行了全面的调整，其电子商务及其平台原有的采购、供应和定价等职能全部划归商品经营总部。2014年年初，苏宁又将负责线下门店的连锁平台经营总部与负责线上苏宁易购的电子商务经营总部进行整合，组建了“运营总部”。 与此同时，其线上线下的物流、客服等部门也实现了全面的融合。
二、线上线下的商品陈列融合
由于零售业实体门店会受制于时空，顾客不可能有效地浏览所有商品信息，而互联网的发展则给了实体门店创新陈列方式的机会。通过互联网虚拟陈列技术，现在网上商品已经可以在门店有限的空间内得以无限延展。虚拟货架、二维码、视频展示等多种方式都极大拓展了销售空间和销售时间。同时，线上的商品陈列还能与线下门店进行互动，顾客的购物体验将变得更加顺畅。
三、线上线下的商品价格融合
除了购物效率的差异，线上线下的价格差异也是电商分流实体店销售额的重要原因之一。现在的网购趋势愈发明朗，顾客多通过比价等多种方式挑选出性价比最高的网站下单。其实，消费者也知道，羊毛出在羊身上，这些折扣的背后是相应的服务、质量保障等方面的损失。因此，同一商品尽快实行线上线下价格统一，并提供同等服务，是既防止电商间恶性竞争，也解决消费者担心的必然之举。2013年6月，苏宁率先实行双线价格统一，不再把营销的精力放在价格战上，而是以店面为平台，通过让实体店员工熟练运用社交网络工具进行精准营销等方式来为线上引流销售，进一步深化其O2O模式。
四、线上线下的流程与服务融合
移动互联网时代，消费者的购物路径呈现多样化趋势。其消费需求既可能产生于逛街过程中，也可能产生在家里，在办公室里，甚至在上班路上。因此，单一的渠道无法满足其消费需求，更无法满足企业自身的营销需求。2013年以来，苏宁通过其对商品线上展示的推进，对快捷支付和仓储配送的投入，使得消费者可以自由地切换购物渠道：可以在线浏览、付款并享受配送服务，也可以网上下单后去门店验货自提，还可以在门店选中下单后上网支付。当然，苏宁的服务并不仅仅如此，它积极利用互联网技术，对售前、售中及售后的服务进行一体化融合，2013年10月，苏宁将其线上线下的会员体系打通，保障所有苏宁会员的相同权益。
9.6.2 O2O不是手段，而是方向
我们看到，经过大刀阔斧的改革与高效的执行，苏宁的O2O模式很快就突破了线上给线下导流的原始阶段，并开始线上线下多方式无缝融合的中级阶段。其线下客流量与订单量因此成倍增长，线上苏宁易购的移动客户端销售更是猛增10倍，各项指标都刷新了纪录。
苏宁的O2O模式告诉我们，O2O绝不只是一个新鲜的概念，是一种简单的营销方法，它更代表了一种未来的发展方向。因此，企业的O2O营销不能流于表面：建立一个网站、开发一款APP、或是在实体店里放个PAD……这些零碎的举措远没有触及O2O的核心价值。试想一下，连苏宁这样的巨头都开始为了O2O进行大刀阔斧的深化改革，众多中小企业更应该及时反思自己的O2O战略。
中国零售业在经历了以连锁店为代表的实体零售阶段之后，以电商为代表的虚拟零售阶段异军突起，但就在电商冒出来没几年的今天，它又正在加速进入以O2O零售为代表的虚实融合阶段。是紧跟浪潮，迎头赶上，还是踟蹰徘徊，被浪潮吞噬，相信大家都有自己的判断。
