一方面，鼓励部下们积极行动，哪怕最开始总是连连犯错也在所不惜，这会是一个很好的办法。没有人生来就是工作的熟手。只要能在错误中逐渐汲取教训，那么，部下们就能在一点点成长的同时，逐渐可以承担起越来越重要的职责。
而另一方面，除了让雇员们行动之外，让雇员们参与到业务方面的讨论中来，也是管理者们非常重要的授权方法。一家企业所雇佣一位员工的，除了他们在工作日中的具体行动，更重要的是，他们的智慧与思考成果。让员工们能够在热烈的讨论中，贡献出可能连管理者本人都未曾想到的点子，或者弥补连管理者本人都未曾注意到的缺漏，这也是管理者善于授权、合理为自身工作减负的一大表现。
在对员工们的集思广益方面，杰克·韦尔奇就有自己独到的心得。在1981年韦尔奇刚刚接过通用电气公司的治理大权之时，韦尔奇在这方面就做得并不够。在很多时候，韦尔奇经常就是自己一个人把大梁给挑起来了。比如，在1981年当年的总结报告上，韦尔奇对于通用电气公司雇员们的要求，就完全是独自草拟的。而这份年度报告中的诸如“实现卓越”、“加强自身的主人翁精神”等信条，虽然非常得体而正式，但是韦尔奇却发现，它们难以和通用电气公司的员工们产生共鸣。这些理念被勾勒得太粗线条化了，大家并不能很好地借此理解这位公司新董事长的思想。
在渐渐开始熟练地执掌这家业界巨头后，杰克·韦尔奇才发现了对部下们合理授权的重要性。很多事情，其实完全不需要自己孤身应对，会聚团队的力量和智慧，也许会是一个更好的选择。诚如韦尔奇本人所言：“对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。”之后，韦尔奇花了三年的时间，在通用电气公司的各个管理层级之中，都掀起了当年关于公司发展信条的大讨论。前前后后，参与到此系列讨论中的通用电气各级雇员，竟超过了5000人。
通用电气公司的每一位员工，都是其同年龄层面中无可挑剔的业界精英。可以想见，这会聚了5000名通用电气公司雇员的讨论，能够产生何等的效果。果然，许多有着更为值得深入思考的措施或更加具体可行的信条，被逐一罗列了出来。这其中，甚至包括了一些连杰克·韦尔奇本人之前都未曾想到的好点子。这些绝妙的语句，让韦尔奇对讨论的结果非常满意。韦尔奇也让公司把其中的一些精华，印制在了通用电气公司的企业文化小卡片上，发放给通用电气公司的全体员工，让这些智慧能在公司的最大范围内，得到赞赏与分享。
让全体员工都参与到讨论之中，以讨论所产生的真知灼见，更好地为企业的发展助力，这并不仅仅是通用电气公司的专利。许多伟大公司的经营者，都深谙这一经营法则。这其中，就包括了除韦尔奇之外，另一位美国职业经理人的标杆与典范、通用汽车公司（General Motors，简称为GM）的董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）。
事实上，阿尔弗雷德·斯隆正是为数不多的几位可以与杰克·韦尔奇一较长短的伟大经营者之一。某些财经媒体会称呼韦尔奇为“‘二战’后全球最大的职业经理人”，也正是为了把韦尔奇避开与斯隆的关公战秦琼式较量。这位通用汽车公司历史上最杰出的董事长，也获得了各大媒体授予的多份殊荣，比如，斯隆曾经在《商业周刊》创刊七十五周年之时，被《商业周刊》评选为过去七十五年中最伟大的商界领袖之一。甚至斯隆的母校麻省理工学院（MIT），还在斯隆给予了资金捐赠后，把该校的管理学院命名为“斯隆管理学院”。对于这样层级的名校来说，准许冠名一个学院的名字，几乎就是学校对此位校友所能给予的最大敬意，更何况冠名的还是学校内地位举足轻重的管理学院。
那么，阿尔弗雷德·斯隆究竟何德何能，足以收获如此的肯定与褒奖呢？
这主要是来自于其在通用汽车公司的职业生涯中，所创造的惊人业绩。斯隆于1923年成为了通用汽车公司的负责人，但此时的通用汽车公司，绝没有如今这般的辉煌。在当时，福特汽车公司（Ford Motor）才是业界真正的执牛耳者，而通用汽车公司此时甚至还处于严重的经营危机之中。而斯隆在接管通用汽车公司之后，进行了一系列大刀阔斧的改革，并摒弃了多项公司原有的不良传统。比如，斯隆按照自己“集中政策控制下的分散经营”的设想，重新把这家公司的业务划分为21个事业部，并选拔了4位经验丰富的副总来进行分管。
这脱胎换骨般的革新与整顿，让阿尔弗雷德·斯隆治下的通用汽车公司，重新焕发了生机与活力，并极大地提升了公司的产能。在斯隆接管通用汽车公司之前的1921年，福特汽车公司的汽车销量，占到了全美汽车总销量的56％，而此时通用汽车公司的汽车销量只有区区21.5万辆，占总份额的7％。仅仅只过了五年，斯隆就把这7％的全美汽车市场份额，急速提升到了40％。而到了二十年后的1940年，通用汽车公司的汽车销量，已经占到了总销量的半壁江山，达到了惊人的180万辆，而此时的福特汽车公司，已经被这位新崛起的对手彻底甩在了身后，其产品仅仅只占全美总销量的19％。在此后的数十年间，通用汽车公司均以全美第一汽车企业的面貌示人。而对于这一完成史诗性大逆转的丰功伟绩，阿尔弗雷德·斯隆是当仁不让的第一功臣。
取得过如此辉煌业绩的斯隆，其在经营管理上所拥有的独到见解，并不是任何几篇文章所能尽述的。但是，在斯隆全部的管理思想之中，有一个观点非常著名：绝佳的决策，往往来源于激烈的讨论之中。事实上，在会议桌前听取各位员工们观点各异的发言，并使之成为自己最终决策的参考，这几乎成为斯隆在其数十年职业生涯中的一个日常写照。
阿尔弗雷德·斯隆在刚刚担任通用汽车公司董事长时，有一件“小事”非常著名。在一次经营决策大会中，斯隆发现，尽管大家在发表意见时都热情高涨、畅所欲言，但是对于有一项决策，会场中没有任何一位职业经理人提出异议。斯隆当即问道，有没有谁对这项业务决策有反对的意见？结果仍然是大家都同意该决策。接着，斯隆做了一个令所有人都十分吃惊的决定：他推迟了本该在此次会议上进行的对该项决策的表决。斯隆表示，这样做的目的是，让大家能够有更多的时间，对于此项决策进行更为深入的思考，毕竟，真正能获得所有高管们一致叫好的决策，在现实中几乎是不存在的。包括斯隆本人在内的通用汽车公司众高管都暂不反对该项决策，只能证明还有某些问题被大家都遗漏了。而这种遗漏是可能会对公司的经营造成恶果的，所以必须被尽可能地查漏补缺。果然，在下一次的会议中，有人提出了对这项决策的反对意见，并细心陈述了具体的理由。大家也都纷纷认同了这一反对意见。事实证明，斯隆的这次惊人之举，为通用汽车公司避免了一笔重大的损失。从此以后，多多听取讨论会时众人的意见，这就成了阿尔弗雷德·斯隆在其日常工作中的一个重要事项。而许多日后为通用汽车公司的发展助力良多的决策，也正是出自这一次次的讨论之中。这位麻省理工学院毕业的高才生，不仅自己拥有杰出的头脑，还善于“借用”公司中的其他优秀头脑，授权他们为自己的经营决策奉献才华与智慧。
阿尔弗雷德·斯隆与杰克·韦尔奇，都足以跻身有史以来最伟大的企业经营管理者之列。而即使是思维敏锐如斯隆与韦尔奇，也常常会借助讨论中产生的真知灼见，授权公司全体员工的集体智慧来为公司服务，最终达到造福自己公司的目的。由此可见，适当地授权，不仅可以让自己的工作变得更轻松，还可以让自己的工作更加成绩斐然。
能成你所不能成的才是好下属
天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。
——杰克·韦尔奇
一直以来，杰克·韦尔奇都不仅把自己当作“老板”，他一向更认为自己是一位“领导者”。在他看来，老板有可能为公司带来死气沉沉的官僚主义，下属们的创造力与活力将被相当程度地扼杀，这是一幅令人遗憾的“万马齐喑究可哀”的图景。
而领导者则可以更进一步。他能够用合理的授权和充分的信任，让下属们也变成一个个小的领导者，而各自发动自己的才华独立扛起一片天地，为领导者本人排忧解难。可以说，善于集思广益，是杰克·韦尔奇能够成为“世界第一职业经理人”的重要原因之一。
