说起来，“数一数二”战略，绝对是通用电气公司最重要的核心战略之一。在杰克·韦尔奇刚刚接手通用电气公司时，尽管公司当时已经是全美乃至全球范围内的工业巨头，但是，通用电气公司却也并不是在每一个细分市场都能做到独占鳌头，领先于竞争对手们。更重要的是，在当时，来自亚太新兴市场——主要是日本——的竞争非常激烈，在未来的十几年内，这波日资巨头扩张狂潮，甚至让许多欧美企业直接关门大吉。在这种复杂的局面下，杰克·韦尔奇适时提出了“数一数二”战略，要求通用电气公司旗下的大大小小数十项主要业务，必须做到在其细分市场内跻身第一或者第二名，否则的话，该项业务可能被出售，可能被关闭，但就是不可能被留下。
事实充分证明了杰克·韦尔奇的远见卓识。通过刚刚接手公司时的阵痛式调整，通用电气公司的许多项业务都变得更有竞争力，从而使得整个公司总体的竞争力和抗击风险能力也大幅上升。在日资巨头于全球各地都能摧枯拉朽、大肆扩张的20世纪八九十年代，通用电气公司是少数可以与主流日资企业保持同样高速增长的美资巨头之一。“数一数二”战略的成功，也让杰克·韦尔奇得到了一个卓尔不群的称号：“数一数二杰克”（No.1 or No.2 Jack）。
而在“数一数二”战略于这十几年间取得了巨大成功之后，试问，还会有人胆敢质疑这位“数一数二杰克”，甚至是直接质疑“数一数二”战略本身吗？
答案就是，还真有！
1995年2月，通用电气公司的克罗顿维尔培训中心，按照惯例开设了新一期为期4周的企业管理课程（简称为BMC课程）。本期的BMC课程，因为课程负责人蒂姆·理查兹（Tim Richards）的坚持，所以与美国陆军军事学院的部分课程进行了合并，使得克罗顿维尔的学员与一部分军官们共同上课。就在这短短数周内的合并课程中，一位来自美国陆军军事学院的上校，发出了震惊整个克罗顿维尔培训中心的声音：“通用电气公司目前的市场战略，可能会对整个公司有阻碍作用，并压抑公司的成长机遇。”
在当时，尽管此意见与其他的意见共同汇总成了报告，并递交给了通用电气公司的高层们，但是杰克·韦尔奇正处于刚刚结束心脏手术后的恢复期之内，并未及时查收到这位上校的看法。不过，到了1995年的9月份，一些当期课程的学员来到通用电气公司总部汇报工作时，杰克·韦尔奇终于还是得知了这条意见。
几位学员们可能自己也觉得本次汇报有些尴尬。毕竟，这是直接质疑公司最高领导者的经营战略，并且还是已经用十几年时间证明其确实成功的战略！但是，韦尔奇还是鼓励他们娓娓道来。于是，这番见解在韦尔奇面前得到了具体的陈述。在这位美国陆军军事学院的上校看来，要使得通用电气公司旗下各项业务，都争取做到“数一数二”，这本身并没有错。只是这个“数一数二”的概念，还是太过笼统了，而通用电气公司的职业经理人，几乎在全美甚至全球都是顶尖水平的，他们很容易凭借自己的“才智”，把这个“数一数二”的细分市场范围划得很狭小。这样一来，即使该项业务的表现并不那么优秀，甚至负责该业务的团队都有可能在偷懒，但是，凭借他们把自己的业务划进了一个足够小的细分市场这一“红利”，该项业务就不可能有差劲的表现。这位上校最后提出的建议是，应该把通用电气公司的部分业务重新划分其细分市场，使得该项业务身处一个更大、更全面的分支行业。只有这样，才算是真正达到了“数一数二”战略用以激励业务团队保持努力的目的。
杰克·韦尔奇当时就被打动了，他的回答是“我喜欢你们的想法”。确实，通过这几位职业经理人带来的演示图表，韦尔奇发现的确有一些业务被圈定在了过于狭小的细分市场之内。这么一来，通用电气公司赖以生存的“数一数二”战略，反而是在增进该业务负责团队的惰性！在当年10月份的通用电气公司高层会议上，杰克·韦尔奇再一次支持了那位上校对“数一数二”战略现状的分析，并表示之前的战略“束缚了你们的思维，限制了你们的视野”。韦尔奇给出时间表，要求通用电气公司旗下各业务都要在当年的11月份的业务规划会议上，重新划分其各自的细分市场。
果然，到了11月份，一些在曾经看来有着高枕无忧的市场份额的业务，瞬间揭开了其伪装的面纱。比如，通用电气公司的电力系统业务，曾经就被划分在市场总额大约为27亿美元的供应设备及维修的细分市场，而电力系统业务在此细分市场的所占比重高达63％，超过了所有竞争对手的总和。但是在重新划分进市值高达170亿美元的整个发电厂的维修业务后，电力系统这项业务只占该细分市场的10％的份额。而如果把目光放得更长远，使得燃料、物资管理、物流管理等一整个系统工程全部被纳入进来，那么，通用电气公司的电力系统业务就仅仅只占到该细分市场1％到5％的比重，因为此时市场范围的总额已经高达1700亿美元。
电力系统业务的重新划分市场范围，正是通用电气公司其他业务的缩影。在这一新“数一数二”战略的推动下，公司旗下的几乎所有业务，又有了全新的竞争动力与奋斗目标。使战略进行如此调整的好处是显而易见的，因为，经过此番战略调整后，通用电气公司在1995年时为700亿美元的营销额，于2000年大幅攀升为1300亿美元。在这整个过程之中，那位美国陆军军事学院上校的才智固然令人尊敬，但更令人尊敬的，无疑是杰克·韦尔奇在面临重大战略时所表现出的明智与果敢。与时俱进的战略，才是能永远居于时代前列的战略，韦尔奇深谙此理。
事实上，一家企业所面临的战略调整，有时候会更甚于通用电气公司在“数一数二”战略上所做过的调整。虽然也有许多调整战略失败的案例，但更加不可否认的是，许多日后将名垂青史的企业，其成功的源泉，正是来自于其发展历程中的经营战略调整，或者干脆就是企业主营业务的调整。说到这类企业，北欧小国芬兰的世界级巨头诺基亚公司，自然是此中典范。
诺基亚公司（Nokia Corporation）由采矿工程师弗雷德里克·伊德斯坦姆（Fredrik Idestam）所创立。之所以取名“诺基亚”，是因为在1865年伊德斯坦姆于芬兰坦佩雷镇创立工厂之初，公司所毗邻的河流正是叫诺基亚河（Nokianvirta River，其名字是古芬兰语中紫貂的意思）。为什么这家工厂要建立在河边？因为，诺基亚公司在创建初期，原来是一家制造木浆和纸板的工厂！事实上，在当时的欧洲，技术领域并不算特别领先的芬兰，正是凭借其丰富的林木资源等自然禀赋，屹立于整个欧洲市场的。而伊德斯坦姆也曾经在国外学习过先进的造纸工艺与磨浆技术，在植被丰茂的诺基亚河畔创立造纸工厂，可谓合情合理。
先进的技术，配上弗雷德里克·伊德斯坦姆勤奋的工作态度，使得诺基亚公司在创立之初，就拥有良好的市场业绩。仅仅三年之后，伊德斯坦姆就在诺基亚河畔创立了自己的第二间工厂。在这一次，伊德斯坦姆已经不满足于造纸厂的平均毛利率。所以，经过深思熟虑之后，他把这间工厂用以生产橡胶制品，包括轮胎等工业橡胶制品和皮鞋等民用橡胶制品等。千万别小看这区区三年后的一次主营业务调整。要知道，这次的战略调整，使得诺基亚公司从一家轻工业企业，就此升格为了重工业企业。
当然，诺基亚公司扩张的步伐还远未停止。这之后，伊德斯坦姆有了一位重要的经营伙伴利奥·米其林（Leo Mechelin），并在19世纪末、20世纪初之交把诺基亚公司的经营任务交给了米其林。在此时，时代的发展更加风云变幻，电气时代已经在不久之前到来，电力的逐渐应用，使得人类社会的生产力发展有了进一步的飞跃。米其林看准时机，并在成功说服了本来不同意的伊德斯坦姆之后，又一次对诺基亚公司的主营业务进行了升级换代——让诺基亚公司开始涉及电缆业务，并由此跻身进入电信行业。
再后来，这家多元化经营的公司，开始越来越依赖公司在电信市场的业务。过了大约六十年之后，诺基亚公司在电缆业务的基础上，上马了信息产业的业务。而值此半导体产品正逐步走向成熟的时代，诺基亚的业务更新，又一次应和了时代的步伐。于是，诺基亚公司于1992年正式涉足通信设备业务，开始进行GSM标准制式电话的制造与研发，就变得水到渠成了。
后面的故事则已人尽皆知。从20世纪90年代起，诺基亚公司逐步在手机行业的竞争中脱颖而出。诺基亚手机，创下了从1996年起连续十五年全球销量第一的市场奇迹。其市场份额，在巅峰时期曾达到所占比重排名第二的摩托罗拉公司的2倍左右。可以说，诺基亚手机，一度就是手机的主要代名词。尽管后来因为各种各样的内部原因，以及外部新品牌、新公司的崛起，诺基亚公司的境况开始每况愈下，直至落得被竞争对手收购的下场，但是，诺基亚公司曾经的辉煌，却是没有人可以否认的。而这家手机王国的确立，却是通过多次的战略性主营业务调整，才得以完成的。实在难以想象，如果诺基亚公司在21世纪，仍是以制造纸板或橡胶为主营业务，那会是如何一番景象？
想要赢，就需要明智的战略。想要持续不断地赢，就需要与时俱进的战略。纵横商海，其实说不公平也不公平，说公平也公平。不公平之处在于，当企业还处于弱小时期，竞争对手在业务规模、市场占有度等各方面的领先都非常强势。而公平之处则在于，只要企业的领导者能够审时度势，通过确立高远的目标、凝聚团队的人心等步骤，使得企业能全力实施切实可行而紧跟时代步伐的经营战略，那么，小企业也必将有成为跨国巨头的那一天。
