第七章第二节折腾是检验人才的唯一标准——因为看重，所以折腾
“只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。”
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才,他们都经历过柳传志反复的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的，杨元庆就是其中一位。
1988年，24岁的杨元庆进入联想工作，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆还记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。
虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，引起了柳传志的注意。
1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备（CAD）部总经理。杨元庆在这个位置上不仅创造出了很好的业绩，而且还带出一支十分优秀的营销队伍。
1994年，柳传志任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想总裁兼CEO 。
为了磨一磨杨元庆倔强的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着大家的面狠狠地骂了他一顿：“不要以为你所得到的一切都是理所当然的，你的舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平，你不妥协，要我如何做？”一点都没给杨元庆面子，柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给杨元庆写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
杨元庆回忆起当时的情景说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那妥协，联想就可能没有今天了。”
经过不断的“折腾”，杨元庆最终成了一名经得起任何压力的“铁人”。
对此，铁人王进喜曾说过的一句话说明了这一点：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。”负重前行，任重道远。
柳传志手下的另一员大将郭为也是在1998年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
郭为也是被“折腾”的典型代表，他可以称得上是“一年一个新岗位”，折腾了十几年，换了许多岗位，成为“全才”。
像杨元庆和郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是 什么意思呢？柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。
从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。
这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味。
一个善良的人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀轻轻地将茧壳剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展。
