第六章第五节不要把鸡蛋放在一个篮子里——利润与风险的平衡
“说一句大家都明白的道理，那就是不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”
“不要把鸡蛋放在一只篮子里”，这句话的意思是说，如果放在一起，一旦篮子摔了，鸡蛋就可能会全碎，这样损失也就比较大。相反，如果把鸡蛋分散放在不同的篮子里，即使有一只篮子摔了，其他的鸡蛋仍然完好无损。投资也是如此，经验再丰富的投资人，也有判断失误的时候，所谓“天有不测风云”，如果把所有的资金都集中投资到一个品种上，一旦有什么意外，就会给自己带来很大的损失。企业也是如此，一旦它遭遇巨大的冲击，就会在狂风暴雨前轰然倒下。正如李嘉诚所言：根据投资的法则，不把所有的鸡蛋放在同一只篮子里。
香港就好比是一个“篮子”，如果将“鸡蛋”全部放在此处，在1998年金融危机的时候，李嘉诚的日子肯定很不好过。他将自己的鸡蛋分放到世界各经济中心的“篮子”里，进行跨国投资，增加公司的风险规避能力。他靠这个法则在各国市场上叱咤风云、屡战屡胜。经商需要冒险，但是更需要保险，李嘉诚是一个坚持利润与风险平衡的精明人。
全球化是20世纪80、90年代世界经济的大趋势，李嘉诚看准机遇，开始将目光转向全球。经过多年的发展，他已经在香港积累了庞大的家业，需要为手头的巨额资金寻找增值的出路。香港毕竟是弹丸之地，作为全球华人首富的李嘉诚，只局限于此，舞台未免太小了。他的目标是将长实建为跨国集团，加入到更广的经济竞争格局中去。为此，他开始了大规模的行动。
20世纪80年代，在一般人的心目中，事业的发展，一般是以本土发展较为稳妥，但是李嘉诚不这样想，这除了因为他生活在香港这个全面开放的港口城市之外，还因为他充分看到了世界经济一体化的大趋势，他在80年代中期就开始大举进军海外。在大规模行动前，他已在海外投资中小试牛刀。
1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，他在美国休斯敦，斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚的公司，在北美拥有的物业有28幢之多。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52％的股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。这是当时最大一笔流入加拿大的港资，不但轰动加拿大，亦引起香港工商界的骚动。
1990年，他试图购买哥伦比亚储蓄与贷款银行的30亿美元有价证券的50％，这次行动涉及资金近100亿港元。然而，因为这家银行是加州遇到麻烦的问题银行，卷入了一系列复杂的法律诉讼中，结果，李嘉诚的投资计划搁浅。1992年3月，李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫的牵线搭桥，携60亿港元巨资，赴日本札幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙日本商界的震动。他曾在回答记者的提问时表示：“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。说一句大家都明白的道理，那就是不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”
经过几年的艰苦磨炼，李嘉诚积累了许多经验，眼界更加开阔。他一方面在内地和海外全力开疆拓土；另一方面他把眼光和资金投向更多不同的行业，实施多元化战略。
1988年，鉴于西方有线电视的发展，以及香港电讯的垄断地位，港府计划设立第二电讯网络，这一网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。已经拥有非专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国“长征三号运”载火箭送入东南亚上空同步轨道。李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手放卫星覆盖亚洲。1989年初，港府初步选定有实绩的和黄为第二电讯网的经营者。另一个强大竞争对手，是包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团。
港府要求的投资承担最低线是55亿港元方可取得有线电视经营牌照。和黄集团的首脑，对是否在港重点投资举棋不定。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。然而，李嘉诚并未退出角逐。按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星，于1990年4月7日成功发射上天。“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和黄通讯负责经营。李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
后来，卫星电视不仅为李嘉诚、李泽楷父子赚了大钱，而且成就了李泽楷出山的第一功。1989年，李嘉诚在英国和黄电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，开始涉足英国的电讯市场。然而此次出师不利，新购公司处于长期亏损状态。
其后，李嘉诚又于1994年将电讯业务重新包装，改名为“橙”（Orange），推出GSM移动电话服务业务。起初并不被业界看好，但后来渐渐被接受。此举不仅使和黄获得1130亿港元的巨额收益，而且成为德国最大流动电话公司曼内斯曼的单一股东，两公司合并后，和黄更可直接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼，而曼内斯曼亦将成为欧洲最大的跨国电讯巨人，远远领先于第二名的意大利电讯。
和黄财务顾问指出，此交易是全球有史以来的第22大合并收购，香港舆论则称其为香港公司前所未有的国际并购交易。为了完成这桩交易，李嘉诚亲自指挥和黄与曼内斯曼公司进行了为期一周的紧张谈判。时间虽不长，但也令素有“超人”之称的李嘉诚非常紧张。为了随时获得最新消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话铃声调高，放在枕边，以免延误战机。
此役之后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《财富》杂志1999年底的全球富豪排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富豪排名榜上的唯一华人。他的业务遍及世界各地，全球雇员超过25万人，海上 13% 的集装箱在其港口内运载，拥有 7500 多家散布于中、法、英、俄等国的零售店，其控股的赫斯基能源每日产出 344 万桶石油，集团业务遍及 54 个国家，全球3G移动网络用户超过1350万。
香港著名经济学家郎成平曾将李嘉诚的规避风险策略总结为业务多元化、全球化、稳健的财务政策和不为最先。不过，从资本运营的角度看，更能引起人们兴趣的与其说是李嘉诚跨国投资本身，不如说是他向国外投资的宏大气魄，而这一点，正是“不把所有的鸡蛋放在一只篮子里”的投资法则的具体体现。他没有局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。
