第三章准则三所有员工地位平等
比尔·盖茨指出，作为一个企业，充满活力的管理机制，是企业具有生命力的体现。为此，盖茨确立了年度员工交流制度，并发扬充满活力和主动参与的传统，这有助于团队精神的形成。
比尔·盖茨既是微软公司的创始者，又是一个富于传奇色彩的人物。因此，比尔·盖茨能够将员工团结在一个整体团队中，并不断加强与他们的相互沟通。
为了加强沟通，比尔·盖茨采取了很多方式。在微软公司内部他采用网络和职员联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，将自己的想法贯穿始终，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
第一节谁都可以给比尔·盖茨发邮件
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统"，每个员工都自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统"，和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统"是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现和尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统"，除了上级对下级布置工作任务。员工彼之间相互沟通、传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上级，甚至最高管理提出个人的意见和建议。例如，一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统"直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息呢?为么不能把假日累积到一起，让大家都有连续的假期可放?这一建议后来就得到了公司的采纳。当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。一次，不少员工通过“内部电子邮件系统"纷纷要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利经考虑，最后还是决定不放假。事后，谢利对比尔·盖茨说：尽管大家不太满意，但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统"来约会。有位女员工常仰慕比尔·盖茨，但很少有机会能与他直接见面，她就通过“内部电子邮件系统"约见比尔·盖茨，但比尔·盖茨当时很忙，就说：“等我有时间，我再约你。”后来，比尔·盖茨果真通过“内部电子邮件系统"与她约了会。
比尔·盖茨把电子邮件的功能用到了极致。旅行的时候，比尔·盖茨每天晚上都会登录微软公司的电子邮件系统，以便及时补充新的信息，同时把他在当天旅行中所写下的东西传送给公司的职员。许多接收比尔·盖茨信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当比尔·盖茨从遥远的地方和微软公司共同的网络连接起来时，可以点一下某个图标，就能了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基础的管理数据。当比尔·盖茨在千万里之外和几个时区之外时，检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，他就用不着担心了。
每年比尔·盖茨都会有3次抛开家人和所有的微软高层，只带一个助手，揣着数百篇报和演示文稿，前往一个连微软高层都没有多少人知道的郊区小镇“闭关”数天。每当此时，微软的5万名员工，还有不计其数的外部人员都可以通过文字等方式在“思考周”中直接与盖茨对话。
盖茨每次“闭关”看到的东西，有的是关于企业运营的，有的是关于新技术的，有的是来自内部原创的，还有的是作为文摘转载的。让人吃惊的是，盖茨对每篇文章都会亲自回复一封邮件，或者附上自己的评语。“很多时候，看到评语，你就知道自己的技术建议是不是被认同或者被关注的程度了，”微软亚洲研究院的张亚勤说，“而一旦被认可，盖茨立即充当联系人和协调者，由于他对公司的资源如数家珍，可以用最快的速度来回应这些对公司有价值的技术。”
2001年，微软亚洲研究院的资深主任王坚写了两篇“思考周”文章。一篇是从研究院送上去的，另一篇则是通过Tablet PC部门推荐上去的，结果有一天，比尔·盖茨突然把这两篇文章放在一起发给了各业务部门的高级副总裁们，评语是“这两篇文章讲了一个关系公司未来的问题，大家要仔细看看”。
过了十多个小时，比尔·盖茨又给王坚发了一封邮件，询问文章中的一个技术细节。“这个技术细节在两篇文章中仅仅出现过一次，但它确实是解决这个问题的关键。”原本对盖茨是不是会认真阅读自己的文章抱有怀疑态度的王坚，在收到邮件后兴奋得跑到张亚勤的办公室去和他拥抱。后来王坚一算，盖茨发出邮件的时候已经是美国时间的凌晨了。
由此可见，微软的“内部电子邮件系统"为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，消除了彼此间的隔阂，保持了人际关系的和谐畅通，为留住人才发挥了极大的作用。
