第二章第六节给中国企业家的忠告
在中国的企业中，尤其是在国企，外行领导内行的现象还很普遍。在技术型企业中，管理不懂技术，或者不是技术专家，很难领导部门中的技术人员；技术人员的流失也与此有很大关系。人才留不住，或者是不能发挥作用，企业的竞争力就会大打折扣。
微软上下遍布着优秀的管理人员，他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了许多公司的平均水平。原因很简单，做微软管理人员的主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。这一原则被运用于公司上下，包括比尔·盖茨在内，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而发展的原因。其他公司包括IBM在内都把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员，因此每一场战役微软都能打赢。
1企业家要向专家型转变
在信息化时代，企业家亦应随着信息时代的变化由经理型企业家渐渐转变成为当代信息革命中的专家型企业家。
一段时间以来，企业里的专家没有决策权，只能与经理人切磋，而经理人则又把决策权力留给自己。在信息时代，信息资本已经形成，专家占据的领域过于专业，以至于经理人不得不越来越依靠专家的判断，由此经理人就丧失了他们做出决策的垄断权，开始由管理型的企业家向知识型、专家型企业家转换。
专家型企业家决定了当代资本主义企业生产中的决定因素不再是掌握着创新资本的经理阶层，而是持有专业知识的技术人员。比如像比尔·盖茨，他的决策必然是在现有已知信息条件下取得的最优决策、最优成果，这种决策的前瞻性、科学性与企业家自身的素质、资本素质有着极大关系。对于专家型企业家来说，他们大多备强大的自立基础、专业能力、信息资本。因而，他们常常将自己视为出售知识的个体资本家。因此，较强的专家型企业家会使企业抢占竞争制高点，就像比尔·盖茨领导的微软公司实行信息化战略性重组、巨额投资操作互联网软件一样。由此可见，一个得力的专家型企业家的存在，足以使企业在信息革命中反败为胜。
专家型企业家的崛起，导致企业家权能结构扁平化。具体来说，与经理型企业家相比，首先表现在沟通方面。经理型企业家强调正式沟通并透过策划好的沟通渠道传达；与此相比，专家型企业家则强调非正式沟通。因此，面临的竞争是人与人的竞争，信息的竞争、其主要人物是专家；在决定谁会被包括在针对某问题的沟通对象之内时，往往用专长来作为判断标准，用随机应变来解决问题。专家型企业家多半用“经验”去教育他人。
其次是位置。经理型企业家强调形式，即决定他的权力大小；而专家型企业则强调能力。因此，不可阻挡的压力正在摧毁企业等级制度的安排，使企业从纵向发展变为横向的发展。这种变迁带来的是一场组织结构的真正革命。
再次是环境。经理型企业家强调稳定，他们能够直接参考过去的成败经验，以此作为判断，不太可能对企业造成全面性的影响。专家型企业家则强调变化，因此，“变”成为他们的战略性灵魂。企业只要尚存一息，就必须像宇宙一样变个不停。
此外，决策数对于经理型企业家来说是侧重中央集权式，他们最关切的是企业营运的控制。此相应的，专家型企业家则侧重地方分权式，他们最关切的是创意与过去经验的结合，根本不会有所谓市场经验。
专家型企业家的兴起和权能的实现，导致企业组织结构发生了很大的变化，比如：管理层向决策型转变；管理层人员减少；企业负责人通常是一个专家；管理层是以信息为基础的组织领导模式。由于是扁平式管理造成他们充当领导，其余的人都是助手与雇员，企业时常从“组织人”变为“合作人”，纵向的等级制度变为新的、更加横向的联系模式，专家型企业家拥有的知识通常是一种独家拥有的知识。他们不是良好的“公司”人，而应投身到那种富有挑战的环境之中，从而能“与问题周旋”，否则，他们不受任何约束。就此而言，专家型企业及其领导下的合作人拥有一种内在的知识秘密——正是他和组织的短暂关系，使他摆脱许多曾经限制了他的前人的约束。
2提拔技术骨干时要进行管理培训
在一些高科技公司里，许多中高层管理人员是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。但这些技术骨干没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
(1)放任型管理者的训练。放任型管理者的最大特点是对人际关系不关心，加强他的责任心是训练的重点。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。促使其每周主持召开部门例会，由下属向其汇报工作，并由其给下属安排工作。上级要适当其下放权力，增强其职权，促使其增强责任心。上级还应增加其汇报工作的频率，并重点让其汇报下属的工作表现和思想动态。
(2)温情型管理者的训练。温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，但对工作业绩却不够用心。管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。若上级发现其部门员工存在的问题，应责成其对下属进行批评，以改变他的“老好人”形象。上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，让其制定出详细的工作计划。此外，上级要经常抽查该部门的工作进度。
(3)****型管理者的训练。****型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属管理过严，缺乏与下属的友善交往。
管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何与下属交往问题。上级要以目标管理的方式进行管理，尽量少干预其工作过程。上级在让其汇报工作时，重点让其汇报下属的思想动态。当下属生病时，提醒其向下属表示慰问。
(4)中庸型管理者的训练。中庸型管理者既能完成工作也能与下属保持良好的关系，但其最大的缺点是工作没有创新管理沟通：人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。级应经常与其讨论工作中的问题，鼓励其大胆提出自己的见解。上级对其合理建议要积极采纳，并及时给予表扬。
此外，对一些综合素质比较好的管理人员，则不需下大力气对其进行培训。
3不要害怕下属比自己强
有的企业管理者不愿意提拔部门中的专家，有的是因为害怕下属成长得太快，超过了自己；有的则是因为专家身上有一些小毛病或不足之处。看看比尔·盖茨手下的精兵强将，他们都是某领域里的专家，同时他们带领着部门里的员工创造着一个又一个的奇迹。例如中国人熟悉的软(中国)公司和微软亚洲研究院的高耀群、唐骏、李开复、张亚勤、沈向洋等人。如果他们在一个中国的企业里，可能只是一个高级技术人员，但是在微软里，他们成了专家型的企业管理人员。他们个人获得了成功，微软也一步步地壮大，成为软件业里的航空母舰。这些微软中中国人的发展，应该可以给我们的企业家以启示。
曾听到一位外企高级经理说：“从我上班第一天起，一个重要的任务就是找到替代我的人。”而一位大型国企的高级经理却对试图说出自己想法的下属说：“你那么能，不就是你当领导了么？你能当领导了，那我干什么？”两种观念产生的结果肯定大相径庭——就像生物界的遗传现象一样，那个外企经理的下属将会如法炮制他的做法；而这位国企经理在“多年媳妇熬成婆”后，不知能否真正“享受”到下属的尊重？在《IT经理世界》一书中，邓念在《挣脱魔咒》一文里写道：
西方企业在用人上，强调的是用比自己强的人。而国内企业，特别是国有企业却有这样一种无形的“共识”——领导的能力总比下属强，见识总比下属多；下属往往听到的是“你不能超过领导”、“你怎么能比领导还能”等诸如此类的告诫，所以形成了凡事听领导、事事要先请示领导的氛围。
事实上，企业的今天和未来并不是掌握在总裁一人手中，真正主宰企业命运的是几十位，甚至几百位大大小小的经理与主管——他们日复一日的工作决定了企业战略的实施；他们的思想和对企业使命的理解决定了企业的业绩，也决定了企业的未来。
改善和提高企业领导力，培养和造就一大批优秀的中低层管理人才，并不是嘴上说、纸上写就可以了，它要靠健康的领导观念、健全的机制来孕育。中国有非常独特的政治和社会体制，与此同时，西方的管理思维也正越来越深地影响着管理者的头脑。中国企业在借鉴西方先进管理理念塑造领导力培养机制的过程中，需首先在企业内形成健康的领导观念。
使用比自己更出色的人要做到以下几点：
(1)提供犯错机会。这听起来似乎不合理，在工作中，应尽量防范、避免错误，为什么反而管理者提供犯错误的机会呢？因为，只有洗碗的人才会摔盘子，不洗碗的人永远不会摔盘子企业在管理过程中，难免要执行新方法、贯彻新理念，这总会带来风险。如果过分害怕失误，企业就会放弃新的尝试，其结果只能是企业停滞不前、腐化、死亡。管理者应既要渴望完美，也要容忍失败。这看似矛盾的要求，其实是互补的。
敢用强过自己的人就要容人之短。求全责备是用人之大忌，它压抑着人才工作的积极性，障碍人才的成长，阻碍人才智能的发挥；它使人谨小慎微，不思进取，造成人才的浪费。人才也是人，有其长就会有其短，如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦就不会使用电脑。
如果用现代人必须掌握电脑、驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦就不可能获得世界影响最大的诺贝尔奖。美国当代著名管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。
古往今来，大凡有见识、有能力成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显，如有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常；意志坚定的人容易固执己见；为人谦和的人多又胆小怕事等。管理者用人，当用那些长处明显而短处不严重的人。要因人而用，不要惟用责人，更不要削足适履。(2)承认下属能力。管理者承认下属比自己强并不是件坏事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。让下属能够做自己的事情，是把领导者从现有岗位上解放出来、提升到更高职的最好前提。管理者只有不断鼓励创新，下属的工作热情和好主意才会从企业各个角落不断涌现出来，这也是企业发展的关键。
资深管理者身上最有价值的，是他们头脑中通过长期积累形成的管理模块，即“管理词典”。“词典”越丰富越有助于他们做出决策和判断。但这个“词典”是把双刃剑，它也最易使管理者自以为是地套用过去的成功经验而忽视环境的变化。其最典型的做法是将所有人的思维和做事方式都统一到一种所谓“稳妥”的模式下。这种看似简单有效的管理，其实很愚蠢。由此造成的千篇一律很可怕，因为它会不费吹灰之力就扼杀了企业的未来。
(3)选择未来舵手。国内从计划经济转到市场经济的历史只有短短20余年，真正意义上的现代企业最多也仅有20多年的历史。因此，企业在管理上还有很多经验欠缺的地方。例如，在企业接班人的更替机制上，企业家和管理者至今尚找不到现成的健康机制。
企业的最高领导者退出舞台，将位置让给后来人所包含的不仅是一种责任，更是一种勇气、一种甘做配角的胸怀。韦尔奇在他的回忆录中，用了相当长的篇幅来阐述GE选育接班人的心得。他的成功经历使人认识到，管理者只有拥有公正和真诚的心胸，才有助于解决选择未来舵手的难题，才能缔造出积极的人际氛围。这样的氛围确保在他离开时能为企业挑选到最好的接班人，最大限度地保护企业利益。
曾有成功的企业家说：“人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比实施一项新战略更重要。”企业想要挣脱套在它身上的桎梏，长期生存发展下去，领导者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。4要真心求才
企业求才时，不但要许诺给人才提供优厚的待遇、宽广的晋升空间，还要表现出企业求才的真诚和迫切，如果让被求之人产生要报答“知遇之恩”的情感时，求才就取得了成功，而且所求之人一定会给企业带来意想不到的成功。
台湾台塑集团董事长王永庆在求才的经历中，有一则比“刘备三顾茅庐”更为精彩的故事，那就是在１９６４年，他5次走访当今台塑集团的首席顾问丁瑞央。丁瑞央早年毕业于东京商科大学，后又在美国史坦福大学深造，转入大同公司后在大同工学院担任系主任兼教授。王永庆经过5次盛情邀请，终于以诚打动了丁瑞央。丁瑞央进入台塑后，经由他的筹划与奔波，使台塑关系企业创下民营企业直接向国外银行取得长期低利贷款的先例，台塑所需的资金，也在他的努力下顺利地取得。现在，台塑是台湾大学生最向往的企业之一，他们认为，在台塑工作，能随公司的成长成长，没有不公平的竞争，不用担心才华被埋没。
