正确的战略，规范的制度，统一的文化首旅集团“三大法宝”助推跨越
人民日报 杜海涛
这两年，一座座“建国”酒店逐渐为人熟知：好苑建国、广州建国、天津君汇建国、威海海悦建国……这些名叫“建国”的酒店，都属于北京首都旅游集团有限责任公司旗下的首旅建国酒店管理集团。到2009年6月，首旅建国已在北京、天津、广东等地管理着70多家酒店，客房超过2万间。2008年，首旅建国在全球300家最大酒店管理公司中居第38位，在国内酒店集团中名列前茅。
实际上，全聚德、东来顺、如家……很多熟悉的品牌，都属于首旅这个年轻的企业。1998年，北京市整合原旅游系统所属企业，组建首旅集团。10年过去，2008年，首旅集团实现营业收入222亿元，与成立之初的26亿元相比，增长8.5倍。2008年，国家统计局公布的全国500家大企业名录中，首旅集团排在第188位，居全国旅游行业前列。
助推首旅跨越式发展的是三大“法宝”：正确的战略、规范的制度、统一的文化。
◆ 六大业务 民族品牌国际化
首旅集团董事长段强说：“在市场经济条件下，大型国有旅游服务企业要取得竞争优势，必须坚持以市场为导向，不断壮大企业规模，走系列化、专业化、产业化道路。”
首旅先后进行了两次大规模的资产重组：一次是1999年，国家旅游局及国家各部委与其所属企业脱钩，部分在京旅游类企业并入首旅；另一次是在2004年，首旅集团与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团实现资产重组和业务整合。
在大规模的资产重组过程中，首旅集团确定了“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想。重组后，首旅集团构筑起了专业化公司的运行模式，形成了涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大主营业务的综合旅游服务产业体系。
◆ 结算中心 每年节约1亿元
首旅旗下品牌众多，北京饭店、北京民族饭店、全聚德、东来顺、康辉、神舟国旅……首旅依靠这些品牌资源，创新制度，统一规范，用规范化管理创造规模优势，为企业发展建立牢固的制度保障。
首旅集团建立了经营预算、投资及资本运营预算和总部现金流预算等三大体系。2004年，集团建立结算中心，到2008年末，已有140家成员单位参与，近两年，每年为企业节约财务费用约1亿元。从2007年初开始，集团还将5.2亿元的采购资源进行整合，其中4.3亿元纳入集中采购平台，采购成本平均下降10%。
◆ 业务整合 更要整合人心
在燕莎奥莱，现场管理三部经理王建军工作了6年，如果您想找什么商品，他会很清楚地指引您……虽然言语不多，但柔和的语速、亲切的笑容，会使每一位遇见他的客人都感到舒心、满意。这样的员工在首旅数不胜数。
首旅集团把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观，营造“干事创新、人本和谐”的企业氛围，推崇“业绩为先、创新为源、团队至上、以人为本”的管理理念，在集团内部建立起了共同的精神追求。刘毅说：“在业务整合的同时，更加注重人心的整合。”
如今，首旅集团又制定了新的发展目标：到2013年，首旅集团的资产总额达到500亿元，营业收入达到400亿元，使首旅集团成为全国旅游服务产业的超强企业，成为国际同行业中有较大影响的大型企业集团。
首旅集团：金丝银线织就璀璨“项链”
新华社 岳瑞芳
在首旅集团旗下，汇聚着一大批优秀企业群体：中国近现代第一家酒店、第一家五星级饭店、改革开放后第一家中外合资饭店、新中国第一家会展中心、第一家旅游汽车公司……它们就像一颗颗珍珠，在首旅集团这条璀璨的“项链”上散发着夺目的光芒。
是改革重组成就了它们，也成就了首旅集团的跨越式发展。2008年，尽管受到国际金融危机等诸多因素影响，首旅集团仍然实现营业收入222亿元，较1998年成立之初增长了8.5倍，资产总额和利润额也有不小的增幅，企业竞争力和抗风险能力明显增强。
正如首旅集团总裁刘毅所说：“改革重组是企业增强抗风险能力、实现可持续发展的有效途径。如果没有较为完善的产业链，没有较为合理的产业布局，首旅集团在此次冲击中面临的将是生存问题，而不是目前发展的问题了。”
◆ 资产整合：构筑“吃住行游购娱”产业链
一直以来，在世人眼里，国有企业大多是“垄断”的代名词，对国有企业能否进入竞争性行业的命题也众说纷纭。
首旅集团董事长段强表示，只要充分发挥好规模化和专业化的优势，国有企业完全可以在竞争性行业中得到很好的发展。首旅集团的成功实践也充分证明了这一点。
应该说，旅游业是最先对外开放的一般性竞争性行业，具有进入门槛低、依附性强、敏感性强等特点，早就呈现出“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”等趋势。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，首旅集团通过一系列改革重组和收购兼并，在扩大规模的同时走专业化道路，并最终在市场中抢占先机。
据了解，首旅集团成立后，曾先后进行2次大规模资产重组：1999年，国家旅游局及各部委与其所属企业脱离行政关系，部分在京旅游类企业并入首旅集团；2004年4月，首旅集团与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团进行了资产重组和业务整合。
“通过两次重组，进一步完善了首旅集团的经营业态，构筑了‘吃住行游购娱’6大专业板块，为首旅集团的快速发展奠定了良好基础。”刘毅说。
规模先行，专业随后。据刘毅回忆，2004年重组后，首旅集团围绕做强主业，以“调改剥破”方式进行了大规模资产重组和业务整合，按资产类别对酒店、商业、餐饮等板块重新进行专业化调整，实现了重组企业的专业化转型。
以新燕莎集团为例，按照旅游商业专业化公司的目标定位，首旅集团对新燕莎集团内的17家企业进行了非主业资产剥离。结果，新燕莎集团的资产总额和净资产虽然有所减少，但营业收入和利润总额大幅提升1倍以上，同时还开始实现了向北京周边以及全国重点城市的业务拓展，进入发展快车道。
◆ 人心融合：人人“想事、干事、干成事”
回顾重组取得的成功，刘毅认为，除资产整合外，最关键的还在于重组过程中企业文化的融合和人心的融合，也就是如何在“车同轨、书同文”的情况下做到“人同心”。
在坚持正确发展战略的基础上，首旅集团以提高班子决策能力为目标改革创新领导体制，率先进行集团领导班子层面的改革调整，实现党委会、董事会、经营层的适度分离，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位，也不缺位。
与此同时，按照市场化原则，对集团及其所属企业的高管人员实行经营类、资产类和党群类的分类管理。经营类直接面向市场进行经营决策；资产类对企业重大经营进行决策，监督企业依法经营；党群类则负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设等。
在提高班子决策能力的同时，首旅集团还从企业价值观的培育入手加速内部融合，把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观，在集团内部建立员工共同的精神追求。
“在集团里，人人必须都得想事、干事、干成事，三方面缺一不可。一件事交代下去，最后检验的是有没有干成。在这个过程中，集团的执行力也得到了提高。”段强说。
据段强介绍，为了增强集团的凝聚力和向心力，在“以人为本”的前提下，首旅集团坚持用集团的“大道理”制约下属各企业集团的“小道理”。在对各重组企业经营管理制度进行扬弃的基础上，完成了各企业制度体系的整合，讨论制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》，作为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法，对这一“大道理”，所属各企业集团务必服从。
◆ 集约化管理：强化协同效应
旅游业的行业特点和市场竞争环境，决定了大型旅游企业必须通过集团化经营达到规模效益，通过集约化运作实现协同效应。
据记者了解，为进一步提升集约经营水平，首旅集团目前正全面建设客源、资源、财源、信息共享平台，在集中、统一配置生产要素的过程中实现成本的降低和管理的高效，进而获得可持续竞争的优势。
段强表示，长期以来由于大股东缺位，大量资金一直散落在企业中，沉淀在银行里，不但利用效率低下，而且也不安全。为此，首旅集团在2004年着手建立结算中心，构筑资金管理平台。截至2008年末，已有140家成员单位参与，集中资金27亿元，每年为集团总部及所属企业节约财务费用约1亿元。
此外，集团还建立了集中采购平台，引入竞争机制，降低采购成本。据初步测算，从2007年到目前，集团采购成本平均下降超过10%，每年节约采购成本4300多万元。而且，涉及客源共享平台和资产管理平台的建设工程也已全面启动。
成立11年来，首旅集团可谓成绩斐然：资产总额年均增长11.23%、营业收入年均增长21.53%，利润总额年均增长25.88%。
首旅集团北京的一张精彩“名片”
经济日报 徐文营
北京饭店、长城饭店、建国饭店、北京展览馆、燕莎商城、北京首都汽车公司、全聚德烤鸭店……一个个耳熟能详的名字，都在北京首都旅游集团有限责任公司的企业名录之内。1998年2月，北京市委、市政府为推进北京旅游业体制改革，组建成立了首旅集团。集团成立后，先后进行了两次大规模的资产重组：一是1999年，国家旅游局及国家各部委与其所属企业脱离行政隶属关系，部分在京的旅游类企业并入首旅集团；二是2004年4月，首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合。11年来，集团资产总额、营业收入、利润总额年均增长率分别达到11.23%、21.53%和25.88%。2008年，首旅集团以220亿元的营业收入，占北京市旅游总收入的10%，在全国500家大企业中居第188位，位居全国旅游行业前列，成为国内具有较强竞争实力的大型旅游企业集团。
在发展壮大过程中，首旅集团提出了“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想。重组之后，首旅集团全力支持全聚德进行股份制改造。2007年11月，全聚德成功登陆资本市场，募集资金3.88亿元。截至2009年6月，全聚德集团直营店由重组前的4家，发展到16家，另有多品牌直营店5家；特许加盟店由46家发展到62家，其中海外店5家。东来顺集团直营店由2004年的3家，发展到目前的27家，同时拥有连锁加盟店113家。4年间，全聚德集团营业收入增幅152.7%、利润总额增幅112%，东来顺集团营业收入增幅220%、利润总额增幅450.8%。
酒店板块是首旅集团的核心板块，首旅集团已实现优势主业在海南、西北、中原和珠三角地区的战略展开，目前共拥有产权酒店及托管酒店676家。旅行社板块也完成了在全国的资源布局。首旅集团所属康辉国旅在全国各地的控股分公司由10年前的20家，发展到现在的108家。作为首旅集团首家上市公司，首旅股份公司向旅游目的地实施业务拓展，先后投资并参与管理了海南南山文化景区、宁夏沙湖景区、长春影视城等重点景区景点。目前，首旅集团初步形成了以酒店服务业为先导，以新兴旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行业、汽车服务业、景区景点业等主营业务为支撑，相对完善的综合旅游服务产业体系，形成了以首旅品牌为核心的十大旅游业知名品牌，初步实现了从地方国企向全国性旅游公司的转变。
2004年，集团成立了结算中心，使集团资金归集能力稳步加强，资金管理不断加强。2008年，结算中心累计为集团筹资20亿元，同时，近两年每年为集团总部及所属企业节约财务费用1亿元。集团还建立了集采平台，引入竞争机制，降低采购成本。根据目前的试运行效果，采购成本平均下降10%，一年可节省数千万元。
作为大型国有独资企业集团，首旅集团始终坚持履行社会责任，不断提升社会影响力。2008年，首旅集团在参与奥运会服务工作过程中，承担了7项具体服务接待任务，实现了“服务零投诉、工作零差错、安全零事故”，向祖国和人民递交了一份满意的答卷。为此，国际奥委会特别向首旅集团颁发了荣誉证书。
2009年，首旅集团开始实施新的五年发展规划，力争总资产、总收入、利润总额等主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番，成为在国际同行业中有较大影响力的大型企业集团。
