悟性，就是在正确时间、正确的地点，做正确的事。
有一天，我以前的一位下属跟我说：“赵总，我工作十几年了，现在才明白你当年说的一些道理。修炼十年，真不如人生一悟啊。”
其实，我当年也没告诉他什么道理，我只是说：“一个职业人，最需要培养的是悟性，要学会在正确的时间、正确的地点，做正确的事。如果我们大家在职场上奋斗了十年，蓦然回首，突然顿悟了一切，那我认为，你已经由一个职场的勇者变成了能者，由职场的能者变成了智者。”所谓“修炼十年，不如人生一悟”便是这样来的。
强人强语
学会在正确的时间、正确的地点，做正确的事情，是职场人的生存之道。
悟性果真如此重要吗？我认为的确如此。“悟性”一词来自佛家，即一个人在分析问题和事情的时候，能够做到触类旁通，将他的知识和经验有效地迁移和转化。我们常说一个人的“悟性好”，就是这个意思。
悟性之所以重要，在我看来，是因为通过它，人们能快速地发现事物的因果关系。我们很多人看问题，都是看到结果后才寻找原因，这是“事后诸葛亮”；而能一开始就找到原因，从而预见到结果的人，少之又少。有悟性的人，就是有预见性的人，他们能从结果倒推原因，发现规律，再从原因推断结果，从而提前判断趋势。这种喜欢琢磨事情，能做到举一反三的人，往往都能成大器。
什么是职场中的悟性？就是你能从原因看到结果，从事情的计划、组织，到协调、控制、反馈等各个阶段，都能计划结果、控制结果，都能面向结果、预判结果。
强人强语
一个有悟性的职场人，要以结果为导向培养预见性，对事情的计划、组织，到协调、控制和反馈都能做到心中有数。
有这样一个案例，我认为很有意思，大家不妨一起研读：
某总经理要求秘书安排次日上午九点开会。下面是一至九段秘书的不同做法——
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知后，再打一通电话与参会人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定是否有人员变动，如果有临时有急事不能参加会议的人，则立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——在完成三段秘书的工作后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天×点到×点有会议。
五段秘书的做法：细准备——不仅完成了四段秘书的工作，还要了解会议的性质是什么、总经理的议题是什么，然后将与这个议题相关的资料发给每一位与会者，供他们参考。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——将会议记录整理好后发给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或者其他人员。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
九段秘书的做法：做流程——把一到八段秘书的工作做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，使会议服务水平达到九段，形成不依赖于某个人的会议服务体系！
很多人会想，秘书这份工作何其简单，竟然能做出九重境界来，这些秘书真能折腾。事实上，学无止境，你若真是悟透了这个案例，或许就能真正悟透职场。
我相信，每个做秘书的人，都可以选择做这九段中的任意一段。但是，如果能做到九段，这个人已经修炼到职业的一个高级阶段了。为什么这么说呢？因为任何工作都有边界，但也都有一个模糊的界限。如果能在这些模糊地带发挥自己的才能，往往会赢得更多的机会。
比如这个案例中的三段秘书的检查，实际培养的是一个人计划事情的能力。如果一件事情在事前就能被控制，那么，结果为什么不能被控制呢？事实上，总经理未必会要求秘书这样做。再看八段秘书所做的工作。在某种程度上，他已经代行了部分总经理的职权，因为监督和反馈事情的进度是领导者的一项非常重要的管理工作。当一个人运用职位本身所带来的这些隐性权力时，他已经对事情的结果承担起了责任。也就是说，无论他是否意识到自己的角色，他已经提前进入总经理的角色了。而九段秘书则更让人敬佩。他做的是一个标准，是经过实践检验的可行的标准，这是一个有预见性的制度设计。拥有这种思维的秘书，难道还不成为任任何一家公司的高级管理者吗？
作为职场人，一定要把悟性落到实处。在一个位置上，就要创造一个位置的价值。你的行为和作为，是绑定在公司这艘大船上的，所以，想要实现的目标，能不能和公司目前的目标相吻合，能不能推动公司这艘船又好又快地前进，决定了你的事业能发展到什么程度。
一个人，能力有高低，但只要和公司一起成长，奔着同一个目标而去，你的成长就会很快；反之，如果你不能和公司一起成长，你的结果总是和公司的结果冲突，那你“这张旧船票”迟早会被公司所淘汰。所谓在正确的时间、正确的地点，做正确的事，所谓“识时务者为俊杰”，就是这个道理。当你悟到了这层道理，知道自己该提升什么能力、该实现什么结果，你就会获得足够多的支持和发展空间。
有人说：“我在这个公司就是充当救火队员的角色，头痛医头、脚痛医脚，这种生活哪有未来啊？”其实，未来是自己给的，你如果能清晰地预判公司的未来，清晰地规划自己的目标，救火队员难道不能发挥价值吗？
也有人说：“这个公司做事不公平，我没有工作的动力。”事实上，世界上没有绝对的公平，公平都是争取来的，是努力得来的。如果无法被人重视，就谈不上公正。让别人重视的方法，就是能做出让人刮目相看的结果。
我们讲了这么多悟性，那么，有没有什么简单的办法能够培养一个人的悟性呢？我觉得有，这就是德鲁克的以结果为导向的工作方法。
“现代管理学之父”德鲁克被称为“大师中的大师”。他一生写了39本巨著，终身致力于管理咨询工作，到90岁还在授课。我们讲的以结果为导向的工作方法，最早也是他提出来的，这源于德鲁克青年时期的一段经历。
1929年10月，美国纽约股市崩溃，世纪大萧条开始。此时的德鲁克在什么地方？在德国，他做股票投资方面的工作，是一个见习生，此时被炒了鱿鱼。随后，他去了报社，在《法兰克福晚报》做编辑。当时德鲁克只有22岁，他的上司东布罗夫斯基成了他一生中很重要的一位导师。
当时东布罗夫斯基年近五旬，他不厌其烦地培训编辑并严明纪律。每周他都会跟编辑们讨论其一周来的工作表现，每年定期来谈前半年的工作状况。他的谈话逻辑是这样的：首先，提到哪些事做得不错；其次，指出那些表现未必很好，但已尽力去做的事；接着，检讨不够努力的事；再者，毫不留情地批评做得很糟，或是根本没做到的事；最后，在两小时内规划未来6个月的工作，即该专注做哪些事、该改善哪些事和该学些什么。会后编辑们需要一周写一份报告给他，说明自己未来半年的工作与学习计划。德鲁克从那时起，每年夏天都拿出两周的时间，按照这五点去检讨前一年的工作，并就自己的教学、顾问和写作等工作，排定未来一年的工作优先顺序。这种定期检讨、面向结果的工作方法，让德鲁克永远知道，他明天要做什么、今天做的事情将为明天带来什么样的结果。
其实，悟性和预见能力的获得，是日复一日、年复一年沉淀和积累的结果，而不是灵光一闪那么简单。如果你能由点及面、由此及彼、由浅入深、由外而内地做工作，培养自己的悟性，而不是浑浑噩噩度过十年，是不是会觉得“十年修炼，不如人生一悟”？你现在所得到的结果，正是你曾经努力付出的；而你现在最想得到的结果，正是你最不愿意付出的。
§§第八章 突破能力局限
成功者无界，能干者无疆
为能力升级，让自己强大
任何能力，都可能过期；任何本领，都不能包打天下。为自己的能力升级，以适应多变的时代。突破能力局限，为自己创造能力！
