看清全局，构建内部战略体系
看清全局，才能布好局。但这个全局，并非个人眼中的全局，而是企业的战略决策层能够看清的全局、达成的共识。
单个的战略管理也许能支撑企业的生存，但无法支持企业持续地发展、壮大。所以，企业必须要有自己的战略管理体系。
战略管理体系的构建从三个方面展开：
一是提升团队能力，为领导者分担战略管理职责，同时为其决策提供依据。这就要求企业既要重视内部人员的培养，也要有计划地引入职业经理人，以构建完善的战略管理梯队。
二是有效授权。在此前提下，战略管理才能形成囊括基础信息收集、深入研究分析和决策等在内的多层次系统，从而使企业老板能够最大限度地发挥决策能力，做出正确的判断和决策，提升企业战略管理的效率。
三是积累战略检验的经验。战略实施是一个长期的过程，其中难免出现各种偏差。怎样发现偏差、确定偏差、判定偏差，并迅速更正，也是战略管理的分内之事，以便战略执行能尽早回归正常轨道。
优化战略执行流程
研究表明：在理论上，企业处理一个简单的文件只需花费7分钟，但落实到实践中，这个时间可能会延长为几天。如果战略从制定到执行需要经过多个部门、不同层次的领导的审批，就会使得具体的执行人员耐心耗尽，从而影响最终的执行效果。因此，优化战略执行流程、缩短非必要的审批环节、提高战略执行效率，是有效贯彻企业战略、目标的必要措施。
施乐（Xerox）公司曾是IT业创新精神的代表。它开发过很多具有革命性的产品，如鼠标、图形用户界面、激光打印机等。然而，这些已经成为施乐公司的历史。导致施乐公司衰败的原因不是创新技术或战略决策能力的欠缺，而是产品更新换代落后于竞争对手——庞大的官僚体制、过于繁杂的战略执行流程使得新技术无法快速转化为现实生产力。
而中国人寿保险青岛分公司恰恰相反。该公司以新单处理流程为起点重建执行流程，对新单出单涉及的6个部门和相应环节分别设置对应岗位，从而形成了流水线式的操作控制体系。结果，新单出单时间从过去的5～7天缩短为2天，极大地提高了企业的执行效率和执行质量。
由此可见，无论战略多么伟大，只有转化为能执行的流程，才有实现的可能。
合理配置人员，明确分工
在工作中，很多老板都会有这样的感受：所有工作都得自己亲自去催，催就动，不催就不动。之所以会出现这种情况，除了企业组织文化氛围压抑、员工能动性不高外，关键还在于岗位责权不清、分工不明。
责权不清，老板势必在内部运营管理上耗费很多精力。只有在企业内部建立起职责清晰、分工明确的管理体系，老板才能从鸡毛蒜皮的事务性工作中脱身，专注思考企业战略层面的问题。
有些企业即使明确了职责、分工，但在执行时仍无法一一落实。这就说明老板在制定战略时，没有明确战略的目的、目标。因此，老板在制定战略时，不仅要明确目标，还要清楚这些目标包含哪些任务及完成这些任务需要做哪些工作。只有做到这点，才能让各岗位的工作人员清楚地了解自己的工作内容，从而保证工作完成的质量。
实现战略的策略要多样化
影响阶段目标实现的因素有很多：一要看企业资源和能力的支持度、发挥度；二要看环境因素是否与预计的情况相符；三要看企业的应变策略是否适应现实环境的变化。企业所处的环境是时刻变化的，而战略在执行中也总会遇到各种风险。这时，就需要企业正确地预估和评价风险，从而制定出应对的预案或措施。
1.多样化策略
众多实践证明，任何成功的策略都是在实践中经过反复检验、修正后才形成的。因此，要想获得成功，企业就得制定多样化的配套策略，以应对随时变化的环境和可能遇到的风险。此外，企业成功的路径并非只有一条，所以，企业应该从自身的成功要素出发，思考各种能够促使企业获得成功的策略。
2.一种策略突出一两项赢的要素
当各个竞争要素最终都趋向均衡时，企业要想继续保持某种或某项竞争力，就需要持续不断地加强那个方面的成功要素。如某个产品的功能、购买便利性、价格、质量等要素对于客户来说都趋于均衡时，也就是说，提供此产品的各竞争企业在这些选择要素上最终趋同时，赢得客户的最佳方法就是企业根据自身的情况，突出某项要素。比如，京东商城靠给客户提供最大的便利而大获成功，恰是这个策略的最好证明。
3.预测新的商业模式的风险，做到有备无患
新的商业模式强调的产品或服务也许会与原有的传统商业模式相抵触，而且这种抵触在很大程度上可能无法避免。所以，新的商业模式需要解决的第一个问题就是，淡化当前的产品或服务，抢占现有客户。
作为企业老板，需要辨识并制定有效的战略措施，帮助企业从传统商业模式顺利地转变到新的商业模式上。
新的商业模式要想取得成功，大都需经历一段较长的摸索期。怎样将细分市场变为大众市场，就成为打造新的商业模式需要解决的第二个问题。
企业需要做好完备的财务准备和计划，以应付新的商业模式赢利之前的困难期。在公司遭遇“不耐烦资本”时，更需有完整的市场风险应对计划，以保障新的商业模式能成长到赢利阶段。
与在成熟市场运作的模式相比，新的商业模式在价值链、组织结构、内部流程、企业文化等要素上会有较大改变，作为老板，需要辨认并保障这些要素得到良好的执行。
最后，也是最重要的一点，当新的商业模式还未完全成长起来，又与传统模式相抵触时，企业老板仍应持续地支持创业团队的热情，保证这股创新活力不被传统模式所扼杀。
在前来咨询的企业客户中，我们发现，大多数老板喜欢多元化经营，凡是觉着有资源、有市场的，有机会就做。他们常常挂在嘴上的一句话就是“有钱不挣，傻呀”。直到这些“机遇”让自己不堪重负的时候，他们才会意识到多元化经营的风险。
这些年，中国经济的快速增长掩盖了这一问题，当技术变革或其他变革引起整个产业发生变化时，这种广种薄收的增长方式将真正面临极大的挑战。
这种挑战还不是致命的，真正致命的是竞争：你会做的，竞争对手也会做，也许比你做得还好。走到了这一步，企业就将面临关闭的境地了。
哪里有客户，哪里就是你的市场。
