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第88章 人员不能最优化

两位人力资源管理者正在聊天:

“做人力资源部管理者以来,干得最多的活是招聘,最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”

“人员的非正常离职,尤其是核心骨干员工的离职,往往让管理者备感被动。”

“他们总是拣最不合适的时候离开。当优秀的人才———尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时,这种现实会刺痛你。”

为什么有些人加入公司时“高高兴兴上班来”,最后却“陆陆续续离职去”?当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时,管理者应该反省:是雇主不仁还是雇员不义?是招人策略有问题还是用人机制出了毛病?是经营思路产生偏差还是企业文化变了味?为什么自己管理的人员总是不能实现最优化呢?所以,离职管理绝不是一个简单或轻松的话题。

谁要离开?为什么要离开?他们要去哪里?如何能让他们不离开?这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询公司研究发现,有三类人、三个时期的员工,他们是比较“危险”的。三类人指:人到中年、中等收入、中层干部;三个时期指:试用期间的新人危机、工作两年后的升迁危机、在职五年后的工作厌倦危机。

一般而言,员工进入企业有三个离职高峰期。

(1)试用期间,员工与企业还处于磨合期,对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符,或工作量超出他们的能力,或者是与老板不合,就会立刻萌生去意。

(2)在职两年后的升迁危机。员工经过一段时间的工作,对企业、对手头的工作都已熟悉,渴望有更多的机会、更大的挑战,因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会。

(3)在职五年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢,而机会越来越少,对于现有企业“没有新鲜感”,因此,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

正确方法:

怎么样才能避免这种人员的流失、使人员实现最优化呢?

1.招适合自己企业的人。

深入分析

当管理者对员工不满意时,可能采取淘汰“吐故纳新”,而当员工对企业失望时,也会主动选择离去。

员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面:外面有更高的机会在诱惑,而企业内部又出现一些矛盾,如对公司薪资福利不满意,与主管相处不和谐等。外因只是促进因素,内因才是根本的决定因素。内因又可以从以下八个方面来考察:对公司薪资福利不满意;对公司发展不满意;对自己从事的行业不满意;受人际关系影响,如不适应主管的管理者风格、同事关系紧张等;对工作环境不满意,如离家太远、经常出差等;对学习机会不满意,如希望学习更多的技能、从事更有挑战的工作等;追求职位升迁;个人原因,如出国、生育、留学等。

除了价值观的冲突,人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。不同的人职业兴趣取向不同:有的人是社交型,喜欢和人打交道;有的人是研究型,对有深度、难度的事情很好奇;有的人是艺术型,对美的事物很敏感;有的人是经营型,对数字、结果很敏感。不同的兴趣取向对职业的期望不同,适合从事的工作不同。

2.让想做事的人有事可做。

事业的机会与发展的空间,这是很多管理者在吸引人才、保留人才方面“低成本”却屡试不爽的经验。

一个追求上进的员工,总希望能积累更多的经验,担当更重要的责任。

3.在绩效考核的基础上,提升待遇。

“薪资待遇”这一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有着很重要的作用。

4.在平时的管理者风范上,要用感情留人。

无论是提供职位还是提高薪水,组织的资源总是有限的,而“欲壑”总是难填,所以对于管理者来说,留人“上上策”是“感情留人,从心做起”。和管理者有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心,但最后他决定留下,不是我们提高了他的薪水,而是他舍不得那些同事。”一位管理者说。

现代企业雇佣关系,不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬,还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感和受尊重感,以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈,员工对组织的归属感越强,跳槽动机越弱。

最佳雇主们为了对人才进行感情投资,往往不吝其资、不吝其力:人性化的办公环境,弹性的工作时间,为妈妈们建立托儿所,提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司,攻心战在大学阶段就开始了:建立企业奖学金、为大学生提供实习项目等。

妙语点评:

员工欲离职前一段时期,士气低落,绩效不佳。而招募新人需要成本,训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。员工决定离开或留下,通常不是单纯某一方面的原因,而是综合因素在起作用,而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景,他们的离职原因各不相同。为了减少人才流失的损失,使人员最优化,企业管理者应该从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程。

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