“史密斯，为什么你的团队似乎比我的团队完成的工作多？”
“我不知道，你的团队真的全力以赴去完成任务了吗？”
“我们已经把每项工作所需的安排布置好，每一个员工的定位也做好了。”
“那么，你的员工都努力去完成任务了吗？”
“是的，当然，努力完成任务那不正是他们要做的吗？他们知道他们应该做什么，并且他们也是那么做的，就像他们成为一个团队之前一样忙碌地工作。”
“那还不够。每个员工都对这个整体的任务明确吗？”
“这个，我觉得没有必要吧，只要每一个成员都全力以赴地做好他分内的工作就行了。否则不是增加每个人的负担了吗？”
“恰恰相反，只有每个人都明白整体的目的任务方向，在工作的过程中，互相沟通，互相扶持，整个团队的工作才能正确地完成。”
上面的案例说明：这名管理者根本没有在团队成员中建立团体这种概念，每个人都是独立的个体，可能每个人都是优秀的，但是整体上却是一盘散沙。大多数员工都习惯于被监管并且在他们个人努力的基础上被评价。即使他们被告知他们是团队的一部分，他们也仍然倾向于思考个人行为。在这里，管理者的基本工作便是帮助他们将注意力从个人行为转移到整个团队的表现中去。当管理者没有帮助他们完成这一转换，或继续让他们专注于个人行为，那么就会阻碍他们形成一个有效工作的团队。
正确方法：
把团队召集起来，解释一下每个团队都需要两种基本制度模式：管理模式和关系模式。
管理模式通过会议产生结果。例如，管理模式之一是所有的超过一个或一个半小时的会议都需要团队投票来表决才能决定是否要延长。
深入分析
公司建立起一个团队组织，正是为了发挥每个员工在不必被告知应该做什么的情况下自我管理和主动工作的能力。但如果管理者仍然按传统的方式管理，那么团队机制就不会发生作用。短期内，团队成员之间会产生冲突；长期内，如果管理者仍然不改变其做法，团队便会逐渐丧失其设立的初衷，从而使所有的努力都化为泡影。
不要因为管理模式听起来很好，就想当然地以为它一定会对整个团队产生好的作用。下面是一个例子：
“我想这是一个简单的制度，”维亚说，“我们会准时开会，并且，每个人必须承诺准时到达。那样的话，我们不会把时间浪费在那些迟到者身上。”
“听起来不错。”希尔说。
凯勒搔头，“等一下，我一星期要接受三四个客户的来访，没有办法预计那会需要多长时间。我认为会议要准时开是个不错的主意，但是我不能把我的客户丢下不管呀。”
“这可不行。”希尔说，“难道我们不能在早晨先开会，而你把接见客户安排在会议之后吗？”
“虽然可以这样，但这意味着我们每次都必须在会议的时间上取得一致。”
为什么我们对管理模式如此担心呢？因为如果团队成员在小事情上有与其他成员不同的见解，那么很可能导致成员间的摩擦。
一个团队必须有有效的关系模式，而且每一个团队成员都必须认同该模式。那么，关系模式如何发挥作用呢？团队中的关系模式规定一个团队规定其成员只对建议的内容做出反应，而不是针对提建议的本人。例如：
“你知道，我们不能简单地规定在周三和周五下午接待来访。我们应该是服务于客户的。客户来了，而我们却不去接见他们？”凯勒说，“你是想使我们的团队走向客户的对立面呀！”
“好了，”维亚插进来，“凯勒，那句话听起来像是专门针对希尔的。希尔，你认为呢？”
“是的，我感觉也是。”希尔说。
“好的，你们赢了。”凯勒愁眉苦脸地说，“我不是针对她的，而是针对她的建议的。让我换一种方式表达。希尔，你认为这种方法能让我们在客户中建立起良好的声誉吗？”
“谢谢。这样听起来好多了。”希尔说，“现在，让我给你解释一下我是怎么想的。”
只有在团队中的每一个成员都严格遵守和执行团队的基本制度时，团队建立基本制度的努力才不会白白浪费。如上面的例子所表现出来的，每一个人都必须以别人可以接受的方式对别人的意见提出不同的见解。
当团队刚开始实行这种制度时，成员可能在相互表达不同见解上比较犹豫。你可能刚开始时需要介入，直到每个人都对遵守团队制度取得一致看法。但作为管理者，你应该尽快脱出这个圈子，以便让团队成员自己去施行该制度。
妙语点评：
对每一个团队来说，整体效应都非常关键。确保每一个人都有这样的概念：我们是生活在团队中，我们的每一步工作都直接影响团队的下一个环节，我们是息息相关的，缺一不可。这样，你的团队才不会出现支离破碎的局面。
