第1篇第1章第2节工作规范 (1)
美国航空公司：节省每一分钱
美国航空公司(简称“美航”)是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。
美航的成功，归因于它的执行长官罗伯?柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略，包括将成本降到最低的热情。他们的工作准则是“节省每一分钱”。
除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，美航飞机机身不加任何油漆。这项策略降低了油漆和燃油的成本。一架不上漆的DC10大约轻了400磅，因此每年每架飞机的燃油大约可以省下12万美元。
20世纪80年代中期，美航把每架飞机的内部重量至少减轻了1500磅，而重量之所以能够减轻，是因为装上了较轻的坐椅：把金属推车改换成强化塑钢；换用较小的枕头和毛毯；在头等舱中使用轻型器皿，以及重新设计。这些改变为美航的每架飞机每年至少节省22万美元。
柯南道尔和他的管理团队在追求成本最小化的过程中，做到了巨细靡遗。
有一回，柯南道尔在美航班机上，把未吃完的剩菜倒入一个塑料袋，交给机上负责餐食的主管，并下令“缩减晚餐沙拉的分量”!仅此，他还不满意，又下令拿掉每位旅客的沙拉中的一粒黑橄榄。如此一来，又为美航每年省下7万美元。
最令人称绝的是有一回，柯南道尔为了省钱，开除了一条看门的狗。在一次访谈中，柯南道尔自己对此事进行了说明：
“确有此事，我们在加勒比海边有一栋货仓，早先我们雇用一个人整夜看守，后来决定要省掉这项支出。有人反对说：‘我们需要个人来防止盗窃。’我就说：‘把他换成临时工，隔天守夜一次，也不会有人知道他在不在。’过了一年，我还想减少成本，便告诉他们：‘何不换成一条狗来巡守仓库?’我们就这么做了，而且非常有效。又过了一年，我还想把成本往下降，下属说：‘我们已经降到只用一条狗了。’我就说：‘你们干吗不把狗叫的声音录下来播放?’我们如此做了，也行得通，没人知道那里是否真的有条狗在看守。”
商业经营的终极目标是为了赚取利润，节省在某种程度上而言，就是收入。而且，节省下来的每一分钱，大于所赚的每一分钱。因为，节省下来的每一分钱，都是地地道道的纯利润。
联邦快递：扩大员工的职责范围
联邦快递可成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们具体的做法包括：
扩大员工的职责范围；恰当地表彰员工的卓越业绩；激励员工去树立公司形象。
每月总有许多世界各地商业人士愿付250美元，花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元，占据大量市场份额的行业领袖。
大家深切地体会到，联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J?麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的选址，但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯?马斯特逊和政府事务副总裁多约尔?克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：
1.祖鲁奖：奖励超出标准的卓越表现。
2.开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
3.最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
4.金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
5.明星／超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2％～3％。
沃尔玛：十步服务原则
在沃尔玛公司，有一条十步工作原则，即无论何时，只要顾客出现在自己的十步距离范围内，员工就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。
这一工作原则也是山姆?沃尔顿首创的。他在密西西比大学读书的时候，十分有抱负，决定竞聘校学生会主席。他为自己找到了一条迅速提高知名度的捷径，那就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，并尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼。”久而久之，山姆?沃尔顿成了大学里认识学生最多的人。在竞选的时候，这些人都认出了他，都把他当成自己的朋友，结果他如愿以偿地当选为主席。后来，山姆?沃尔顿把这一成功经验带入他的商业帝国，并加以完善，最终使之成为公司具有鲜明特色的企业文化的一部分。
每个沃尔玛的员工都被要求宣誓，“我保证对十步以内的顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意”。在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿。沃尔玛这样告诫第一次进店的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的，这样无论如何，我们都要好好对待员工，永远要尽力帮助顾客，要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。”
沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都相信会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
沃尔玛的十步工作原则不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
麦当劳；“SQC&V”精神
美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“SQC&V”精神，所谓“SQC&V”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”、“物有所值”的第一个字母。
“SQC&V”的企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食品，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。
耐克：销售真正始于售后服务
耐克坚信销售真正始于售后服务，并非在产品尚未出售之前。耐克时常告诫员工，应当以信用为中心，诚实服务为支点，成功地取得了顾客的好感。
耐克公司是不会让他的顾客买了鞋之后就把他们抛至九霄云外的，耐克员工对顾客的关怀是发自内心的诚意。一位耐克员工说：“顾客再回来要求服务时，我会尽全力替他做到最佳的服务的。必须像个医生一样，他的鞋出了毛病，你也为他感到难过。”
在公司的鞋出现“热敏胶事件”后，霍利斯特说：“我们并没有推开不管，我们只是马上更换新鞋。”
耐克公司的成功优势，主要得力于它那无懈可击的员工服务策略，周到的售后服务、优异的品质、产品的可靠性，几乎成为耐克公司的品牌象征。
今日的市场推广方式是要结合广告以及其他宣传推广武器的威力，尽量将产品或服务信息传达到目标顾客手上。
耐克公司充满策略性地把广告、公关、直销推广、明星效应、减价促销等推广工具结合连用的“混合式行销传达”，是最醒目、最直接有效地与消费者联系的行销方法。
传统的传媒广告，在广告爆棚的环境之下，再不像以前使用的传媒广告那样好使好用。耐克公司的结合所有“有关痛痒”的行销武器，使目标顾客在多元化的行销信息轰炸之下，不得不张开耳朵和眼睛，把信息接收。
除了传统的广告方式可以把产品牌子及好处输入目标顾客脑中之外，真的没有其他办法可行了吗？
耐克公司认为，服务是永续销售的灵丹妙药。在员工对客户的服务中，信用与诚实是耐克公司最宝贵的品质。随着健身热潮的到来，生产运动用品的公司越来越多，除了老牌的阿迪达斯、彪马以外，布鲁直、新巴兰斯、康弗斯等也应运而生。耐克公司在同行中独占鳌头，靠的是企业及员工的信用和诚实。对于一项产品，类似品越多，顾客对产品的功能和自己的需求已经熟知，这时，决定向谁购买，就看谁的服务好了，这是顾客选择的一个守则。
宝洁：把消费者当作自己的老板
