第23章第6节管理渠道冲突而非消除渠道冲突
大师如是说：某些渠道冲突能产生建设性作用。它能导致变化着的环境的更多的动力。当然，更多的冲突是失调的。
——科特勒《营销管理》
尽管有些渠道冲突对企业的发展有一定的好处，如可以导致企业对环境的适应，这种冲突属于良性冲突，但更多的冲突是恶性的，它会导致市场份额下滑，经销商利益受损。因此，企业营销人员需要更好地管理冲突而不是设法消除这种冲突。
海天公司是一家大中型企业，拥有100多年历史，它以生产调味品(如酱油、味精、醋、调味酱等)为核心业务。其酱油市场占有率大，可谓国内调味品行业的领头羊。
调味品是人们日常生活的必需品，这种与人们日常生活的密切相关性使得该产品难以采用高价策略。在调味品市场，一方面由于境外品牌的入侵、各地区的地方保护主义和人们长期形成的消费本地产品的习惯，使得调味品的市场竞争十分激烈，各分散的市场区域需要海天公司提供更多销售人员，由销售人员对分销商提供更多的服务。而另一方面，分销商多为个体经营者，各分销商彼此冲突，公司的资金回收速度较慢，销售利润也十分薄。
为了改变这种状况，公司决定加大对分销商(批发商)的开发，完善对分销商的管理和指导，采用了较宽的选择式分销策略，利用众多分销商的资源来加大市场开发的力度。
另外，随着海天实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对分销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了的销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。
公司销售部门与分销商的冲突主要体现在两个方面：
1.利益冲突。分销商开发市场希望海天能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将分销商的利润减少。作为成本支出，广告投入必然会造成公司让给分销商的利润下降，“名利难以两全”的矛盾十分突出。
2.支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少分销商。
另外，分销商之间也存在着：一是不遵守游戏规则，分销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。而在分销商(批发商)与零售商之间也存在着利益分配、结算方式等方面的冲突。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而分销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决(如要求公司出进场费)。
这是一个典型的渠道冲突处理失败的案例，引起海天公司渠道冲突的原因主要是由目标不一致引起的，公司希望利用分销商资源开发市场，并期望能现款现货，而这种做法恰恰损害了分销商的利益，公司在处理这种冲突时，应采取交流、调解、协商等办法与分销商达成共识，订立共同的目标，而不应是单方面的行动。具体而言，我们可以通过以下方式，解决渠道中存在的冲突与问题：
1.超级目标。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
2.人员互换。人员互换是解决纵向冲突的最好方法，比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些纵向冲突。
3.有效的信息交流会。举行有效的信息交流会也是有效处理纵向冲突的好方法。许多行业已建立起包括营销渠道公司在内的许多贸易联合会组织。就某种程度而言，所有渠道沟通都是为了避免或减少冲突。使用制造商销售代理在制造商和销售商之间传递信息，表示其在达成共同目标的同时达到了各自的目标。销售代理往往可理解为渠道问题的解决者。
4.调解。通过调解来解决冲突其实就是由中立一方根据双方利益调停。
5.协商。协调的目标和调解一样致力于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。而协商是渠道成员讨价还价的一个方法。在协商过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
6.仲裁。利用仲裁解决问题意味着双方同意并接受由第三方做出仲裁决定。也许仲裁方会提出一个建议，矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问题很普遍，但事实上往往不能解决问题。这时，冲突双方可以诉诸法律。
