聚成的三位年轻创始人在合作之前，都是非常注重学习、渴望提升的热血青年，他们经常参加各种培训课程，对培训行业十分了解，对于当时的各类培训，他们的共同感受是：培训对中小民营企业非常实用，但是价格太贵。“只要能把价格降下来，我们就能成功。”这是三位年轻人共同的认识。
在三个人的头脑风暴激荡下，他们想到了将培训做成超市一样的模式，卖的东西既便宜又能让人自由选择，聚成资讯“培训超市”就此诞生。企业办理不同金额的学习卡，就可以在规定时间内自由选择课程，并派送不同数量的员工到聚成参加培训。
这种学习卡的出现，其实类似于健身卡、美容卡等形式，并非聚成的独家创新。或许是聚成董事长刘松琳曾经在美容美发业历练过，才将美容卡的模式巧妙地移植过来，人数和课程选择十分灵活。
例如，聚成首次推出的是价值10800元的“企业学习成功王牌”学习卡，每场课人均价格在200～500元之间，每场12课时左右的课程甚至比家教还要便宜。这种新形式立刻受到客户的欢迎，因为在此前，大部分培训的价格都在5000元以上，最便宜也要 800元一场。聚成开发课程价格比市场均价便宜90%，这对中小民营企业的吸引力不言而喻。因低价而参加课程的人多了，每次课程聚成收的听课费总额也高了，双方可谓皆大欢喜。
当然，仅靠低价还不足以取胜，如今的消费观念强调物美价廉，价格如此便宜，聚成的产品质量又如何呢？是否可以满足广大客户的需求？在聚成的讲师中，既有郎咸平、曾仕强、易中天等名师，也有聚成自己培养起来的普通老师；既有供企业高层需要的MBA、顶级管理的课程，也有供中小民营企业的员工需要的行政管理、客户服务等课程。通过学习卡这个平台的捆绑销售，各种类型的课程都能得到有效的调节和配比，这样一来，聚成既能保证优质低价，又能保证利润。
聚成商业模式的创新，很快改变了整个行业的格局。首先，聚成的商业模式打破了那种“专家+助理”的落后培训模式；其次是解决了企业团队分模块学习的需要；再次就是培训成本大幅降低，达到90%以上。这就是后来业界和学术界誉称为“聚成模式”的企业学习卡培训模式。现在，不少其他管理培训机构也在学习这种“学习卡模式”。
以前在培训行业，一根电话线、一张办公桌、一位助理、一位专家的“四个一”模式，到现在已经很难行得通，就算是国际知名大师来到中国想单独推行一堂管理课，也得找专业管理培训机构来操作。聚成的新模式被同行纷纷模仿，在业内，“培训沃尔玛”这个名号越叫越响。正如诗中所言：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”除西藏、新疆、宁夏等一些偏远地区和经济欠发达地区以外，聚成的61家分公司、子公司很快遍布全国的大中城市。可以想见，重估一切行业规则，开发行业新模式对于企业在竞争激烈的商业丛林中立足有着多么巨大的影响力。
44．科技创新要牢记不能脱离市场需求
目前中国制造业仍处于世界制造业产业链的中下游。美国加利福尼亚大学的研究人员对一款iPod产品的成本分析显示，其299美元的零售价当中，中国工人的贡献不到3美元，创造其真正价值的是概念和产品设计。重视科技创新是今后中国制造的发展方向。
20世纪90年代，格兰仕利用地处广东珠三角的区位优势，充分利用廉价劳动力资源，通过引进生产线和技术，成功发展成全球最大的微波炉生产基地。进入21世纪，格兰仕遇到了新困难：原来成本领先的优势受到了挑战；消费者环保、节能意识大为提高；能源消费压力导致企业成本控制困难；全球家电行业集中度进一步提升，企业竞争更加激烈。格兰仕深刻地认识到了企业全面转型的必要性。而其中，以技术创新培育自主品牌成为重中之重。
格兰仕通过三个途径实现自主创新：一是原始创新，二是集成创新，三是在消化吸收国外先进技术的基础上再创新。2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉在格兰仕美国研究中心问世了。这个新产品的诞生，将整个微波炉产业带进了一个全新的时代。微波炉技术60年来首次有了重大突破。
与传统的微波炉相比，光波炉采用光波与微波双重杀菌的技术，能在短时间里彻底消灭各种病菌，杀菌能力大大提高。同时它在烹饪中不破坏食物的分子结构，使食物保持原汁原味，更加营养与健康。这些独特优势迅速获得了市场的青睐。在批量上市之前，格兰仕光波炉就已赢得了欧洲采购商的200万美元大单。2002年，格兰仕光波炉的国内销量达120万台。
在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品以实现差异化，就可能导致企业的灭亡。目前中国企业缺乏强烈的技术创新意识，这方面应向微软学习。
作为世界500强企业微软的总裁，比尔·盖茨最常想的是：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们都烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”
科技竞争，不进则退，比尔·盖茨从没有躺在已有的Windows或Office系统上吃舒心饭的想法。微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有它的产品。这些东西有的需要很长时间才能被大众接受，例如，微软为有线电视网络开发的软件直到后来才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了10年。在盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。
值得注意的是，科技创新要牢记不能脱离市场需求，企业单纯为创新而创新，这种心态下创造的差异化产品是没有价值的。山东有一家生产饲料的企业，2000年利润才100万元，浙江大学的鲁柏祥教授建议他们（包括董事长在内）每月必须保证10天在外接触终端客户。鲁教授告诉他们，你们的终端客户不是经销商，不是农户，是猪。那家饲料企业在终端客户那里找到市场后，再进行产品研发，结果一年后他们的利润突破了1000万元。正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“技术上的独创性，无疑是企业生存的关键。但是，技术创新必须与市场相结合，两者融为一体，才能产生真正的效益。”
45．为顾客提供差异化选择，做足竞争优势
2008年6月，贝塔斯曼宣布7月31日前将关闭在中国18个城市的36家实体零售门店。7月8日起，贝塔斯曼在中国经营的最为独特而成功的业务——“书友会”也停止接受所有订单，宣告解体。
回想在1995年，世界500强企业贝塔斯曼正式进入中国市场。会员制、印刷精美的书目、8折甚至更大的折扣、购书小礼品……这些都让当时习惯在新华书店买书的中国读者感到很新鲜。贝塔斯曼还举办了不少有品位的文化活动。例如已有莫言、刘震云、周国平等逾50名知名文化人士做客“贝塔斯曼蓝色沙发”，这种交流活动深受书友们及社会各界的好评。2000年，贝塔斯曼宣布中国书友会会员数已达到150万人，年销售收入超过了1亿元。
但当当网和卓越、亚马逊等购书网站的出现，使得贝塔斯曼书友会迅速过时。很早就加入贝塔斯曼书友会的张欣，在2006年以后就放弃了会籍。她的理由是：“即便读者忠实于贝塔斯曼的订购模式，可书友会清单中的书籍，卓越、亚马逊和当当网上也都有，甚至价格比书友会更便宜，可书友会每年依旧要交纳30元的会费，而卓越、亚马逊别说会费了，现在电子商务公司普遍连运费都不要，作为消费者肯定会有自己的选择。”
本土企业当当网发展了4000万的客户，2007年，每天有上万人在当当网买东西，每月有2000万人在当当网浏览各类信息，年图书销售额超过6亿元。与贝塔斯曼相比，当当网具有两大优势：
首先，网上书店有低价格优势，书打7～8折可以轻松做到，有时候甚至低至5折。
其次，网上购书方便。通过网上书店的搜索引擎，可以轻松查询到想买书籍的任何信息，一旦订购，等着送货上门即可。而且网上书店还可以24小时下单，是永不关门的书店，采购时间的自由也深受人们欢迎。
节省读者金钱与时间成本的网上书店凭这两条优势就足以横行天下，亚马逊网上书店就曾借此迅速淘汰了美国70%的实体书店，一跃成为全球最大的书店。
但即使网上书店有巨大的成本优势，它也不能将所有的实体书店打败。以光合作用书房为例，它没法跟网上书店比成本，但是可以和它们比客户价值。光合作用书房通过分析后认为，互联网、无线通信等带来的24小时全天候、跨地域的虚拟接触是光合作用这种实体门店最不擅长的，但是他们相信那些整天面对电脑屏和手机屏的顾客，一定会更加向往书店里提供的真实接触和自由行动的空间，所以，打造一流的阅读体验成为光合作用书房的努力方向。
光合作用书房对图书有一个突出的贡献，那就是创造并很好地倡导了“悦读”这个词。它将书店与咖啡厅结合，但在赢利上并不强调咖啡厅，只在空间组合和功能配套上营造出咖啡厅的感觉，创造出一种“悦读”氛围。来看一位读者笔下的光合作用书房：一、二层之间的台阶处可以通往一家“书店里的服饰店”，售卖波希米亚款式的应季时装；店里面不仅卖中英文图书，还有音乐CD、电影DVD、涂鸦本、奇异笔、明信片、抽象画；二楼有咖啡间、烛台和小台灯、沙发、留言册以及无线网络。顾客可以在里面自由走动，静默翻书，或者点一杯卡布奇诺，体味城市夜空中“流动的圣洁”……
“店”的概念就在这样的环境中淡化，光合作用赢得了“家庭书房”的美誉。在规模庞大、川流不息的大书城模式和方便低价的网上书店模式之外，它的模式也获得了成功（图书年销售额为1亿元），它营造的情调让20～40岁受过良好教育的都市人着迷。
纵观图书零售业的风云，企业得到的最大的启示是：为顾客提供差异化选择可创造新的竞争优势。差异化战略的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化战略的依据是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念，因而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重。所以，企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并最大可能获得顾客的理解和认同。这样才能做足竞争优势。
46．剑走偏锋，另辟蹊径
20世纪90年代末以来，湖南卫视执意剑走偏锋，寻求在电视娱乐方面有所突破，在各个地方电视台抢夺观众群的血腥搏杀之间看准机会，寻找一片崭新蓝海的尝试，已经在将近10年的摸索之后大获成功。他们着力打造的崭新娱乐风格，赢得了广大观众的好评。
