作为企业的管理者，对员工不能逼得过紧，适当的放权反而有利于员工的成长和其积极性的提高。
7.1没有授权就没有效率
领导者要管头管脚，但不能从头管到脚。很多管理者不善于也不敢放权，于是将下属的能力不足、个性不够完美作为不授权的借口。于是，哪里有问题，管理者就会匆忙地奔向哪里去“救火”，最终管理者和员工会陷入一种尴尬的局面：管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”。这都是管理者不愿意放权或不善于授权造成的。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性的工作，分权、授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度，通过团队的力量推动企业的发展。
事实上，一个不愿授权、什么都干的管理者并不是一个真正优秀的管理者。试想，一个人的能力是有限的，就算每天拼死拼活，最终不是也会因精力不济而顾此失彼吗？
杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，在掌管杜邦公司之后对大权采取绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定；所有支票都得由他亲自开取；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商；每次在会议上，总是他发问，别人回答……
尤金的这种管理方式，使杜邦公司很难适应市场环境的变化，以致在强大的竞争对手面前，公司连遭致命的打击，甚至濒临倒闭的边缘。
优秀的管理者都是善于授权的人。企业管理界有一个古狄逊真理：一个累坏了的领导者，是一个最差劲的领导者。所以，领导者最大的本事不应是自己做成多少事，而应是能让别人做成多少事。
7.2案例：“双主管”制的实践
成功的企业管理者都谙熟授权之道。授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响着工作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。
戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权力，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权力扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。
“双主管”制度是一套“归属明确、权责清晰”的管理制度，这是一套权力制衡的管理系统。如负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。经理人的绩效最终要经正式的工作表现来评估。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的传统观念。
双主管制的实施，为戴尔公司积聚了巨大的能量与热情，员工和公司都在此过程中得到了成长。
7.3微管理：授权管理的三个要点
“管得越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。一位不懂授权的领导者，不是一位合格的领导者。善于授权的管理者，同时也必须是善于控权的管理者，二者相辅相成，才能确保对系统实施的有效控制，确保权力的有序运行。在下放权限时，企业管理者需把握好如下三个要点。
（1）确定授权任务和目标。企业管理者需明确哪些任务和工作是可以授权的，通过授权，期望达成怎样的目标。
（2）把权力交给合适的人。在挑选被授权人时，企业必须根据事实，对被授权人进行客观公正的评估。在此基础上，确定授权的对象。
（3）领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权并不意味着放任下属随意妄为，监督过程要贯穿始终，充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。
微管理小窍门：
1.必须根据授权对象所承担的责任大小授足其相应工作的权力。
2.为防止员工超越授权的权限，在授权时有必要向员工交代清楚“底线”。
7.4微思考：于细微处每天进步一点点
·在领导团队的过程中，是什么使你不愿授权？你将如何改进这种局面？
·当任务结束后，你是否对此次的授权工作进行了总结与评估？
