企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以奖励为主还是以惩罚为主？事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，奖励和惩罚并用。
6.1只奖不惩或只惩不奖都不是好的激励机制
有的领导在管理中不善于惩罚，只善于奖励；有的领导只善于惩罚，而不善于奖励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时只是惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，优秀的管理者必须善于运用奖励和惩罚，使二者有机地结合起来，发挥强化激励的作用。
上则漫画是典型的只惩不奖的写照。如果一个组织只存在惩罚而不存在奖励，这个组织必然会朝向保守主义和消沉主义发展。那么员工就只存在一个动机：避害。只要是有害的，甚至是可能有害的，就会回避。而企业的发展是需要勇气承担创造性责任的。所以，这种情况必将导致企业的创造性动力不足，从而丧失其发展的活力。
另外，只奖不惩也是行不通的。员工为了奖励，就会在行为上不择手段，导致心理上产生投机意识和冒险意识。举个例子，一个销售人员为了获得更高的奖励，可能会采取欺骗客户的手段，而不管这个欺骗究竟会对企业造成多大的伤害。类似这种情况，会严重破坏组织纪律的行为实践规则，破坏行为上的规范性。这种状态对企业的发展而言是危险的。
6.2案例：海尔集团“三工并存”的管理方式
大凡成功的企业，都有一套行之有效的奖惩管理制度，通过合理的奖惩管理，调节团队的活力。
海尔集团在员工奖惩管理方面，有一项“三工并存，动态转换”的管理举措。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。通过这种方式，工作业绩突出者可以得到及时的认可，工作表现不佳者则会得到必要的惩罚。
海尔集团检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，由于没有严把质量关，造成数千元损失，按照海尔的规定，他由合格员工转换为试用员工。
在接下来的几个月里，他针对本岗位的薄弱环节提出了数条合理化建议，其中大部分建议都得到了采纳，并且他还在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的数只废箱体，从而避免了一次重大质量事故的发生，按照集团的奖惩制度，他被重新转换为合格员工。
奖励和惩罚是激励他人的行为动机，是使之做好工作的基本途径。没有一定的奖励就无法引导他人的行为，没有一定的惩罚也就难以约束他人的行为。
6.3微管理：注重奖惩并重，双管齐下
心理学认为，在行为发生后给予某种刺激，当这种刺激具有维持或增强行为倾向的效果时，就叫作奖励；当具有减弱行为倾向效果时，就称之为惩罚。奖励和惩罚都是常用的激励手段，一个有效的激励方案必须建立在奖励和惩罚这两个相互联系的激励技巧之上。只奖不罚不行，只罚不奖也不行，必须二者兼而有之。企业管理者可通过加强如下三个方面的工作，以提升奖惩激励的效果。
（1）建立切实可行的绩效考评体系，这是企业实行奖惩的前提。如果对员工不进行考评或进行错误的考评，会使绩效和奖惩分离，导致员工积极性受挫，违背企业实施奖惩激励的初衷。
（2）严格考核，依据考核结果、企业奖惩制度及其他规章制度，合理确定奖惩激励的力度。
（3）积极兑现奖惩，做到激励先进，鞭策后进。
微管理小窍门：
1.制定出的奖惩标准要清晰、合理。
2.对员工实施奖惩时，要做到奖惩有据。
3.及时兑现奖惩。制度的制定只是提供了执行基础，为使制度不被架空，就要及时兑现奖惩，做到奖罚分明。
6.4微思考：于细微处每天进步一点点
·企业是否构建了健全的奖惩激励机制？
·对员工实施奖惩的力度有无过轻或过重的情形？
