“兵马未动，粮草先行。”两军交战之前，首先要把自己的战略物资准备好，然后才是构筑工事，准备开战。由此可见，战前准备工作中的资源储备对于战争是非常重要的。在企业管理中也是如此。企业战略的执行，离不开资源的保障，战略能否顺利执行，取决于战前的资源准备工作是否到位。企业在进行战略执行前，也是需要把运行过程中所需要的资源事先准备好的。企业管理中，如果自己“兵强马壮”，后备资源充足，无论是面对什么样的竞争对手也是无往而不胜的；如果自己的情况是“人困马乏”，再加上“青黄不接”，那么在进入市场竞争之前就已经输掉了。
本节要点
1.人力资源部的定位
2.如何选择有执行力的人
3.如何适才适用
4.构建执行力团队
在企业运作过程中，人是最主要的元素，无论战略、计划、控制还是文化都是通过组织成员的行为来实现的，合适的人才是提高企业执行力最核心、最关键的因素。
不同的组织都强调自己组织员工的人才特点，对任何组织来讲，人才都是组织执行力的保证。
西安杨森最初提倡“鹰文化”，鼓励员工争做雄鹰，孤傲、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展并提高了组织的执行力，1996年的销售额达12亿元。但此后，“鹰文化”已不能适应大规模作战的要求，进而提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩。
人才是执行力存在的基础，执行力的强弱取决于组织是否有合适的人才。合适的人才就是适合组织要求的人才，但是这些人才是需要发现和挖掘的，是需要培养和选拔的。因此，企业必须有一套人力资源保障系统，紧紧围绕培育有执行力的员工，通过招聘、选拔、培训、激励和考核等工作为企业提供合适的人才，为企业的执行力提供保障。
5.1.1 人力资源部的定位
人力资源管理对于企业来说日趋重要。中小企业已逐渐认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在现今外部环境不断变化的情况下，企业要想竞争优势是可持续的，就必须依靠传统金融资本的运营和人力资源优势两方面来维持和培育竞争力和执行力。
能够积极影响组织的执行力的管理，即为有效的人力资源管理。在执行力组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。其工作范围不再局限于招聘、培训等传统工作，而是在企业人员流程的建设中扮演着主要角色，被整合到企业的战略、运营等流程中去，并担负起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的执行力获得提升。
5.1.2 如何选择有执行力的人
现代社会对人才最广泛、最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。今天的人才往往更具专业性。不同行业的人才是不同的，但各行各业对人才还是有一些公认的标准，比如合作精神、创造性、主观能动性、热情、乐观、积极进取、诚实守信等，这些都是提高组织执行力的必备条件。选拔这些有执行力的员工可以为组织直接提供企业战略目标的实现者，因此，企业应该把如何选拔这样的人才作为构建组织执行力的重要方面来考虑。
招聘和选拔是获得合适人才的最基本的途径，任何有执行力的组织都是通过严格的招聘和选拔程序与规范而获得有执行力的适合组织的人才的。
招聘员工是一件存在很高风险的事情，每雇一名员工，人力资源部就得冒一次险，因此，在雇用员工时，一定要谨慎用心。大型的公司都很擅长运用最新的科学技术去雇用那些他们认为一流的人才，如心理测试、笔迹测试、评价小组等。
第一印象往往具有一定的欺骗性，因此在招聘员工时，不能完全指望第一次面试。C公司在招聘新员工时，都要研究应聘者的应聘材料，了解他们有关的背景，充分进行面试。面试后会带领候选人员参观公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们阐述一下自己所做的事情，让他们每个人介绍一下自己。面试官也不能完全依靠自己的判断，要让更多的人参与录用工作。
管理者必须承担寻找人才的责任，重视人员的选拔。通常情况下，应该投入40%的时间和精力进行人才的选拔、评估和培养。不要因为这样那样的原因而仓促雇用一个庸人或者是不中用的员工，最好的员工会使企业的执行工作变得十分轻松容易。成功的企业都愿意花大量的时间、金钱、精力去寻找最优秀的员工。
选拔员工时，不要一个人作决定。一个人考虑问题往往不够全面，或者在单独评估过程中带有个人的主观性。要广开言路，尽量征询他人的意见，包括上司、其他员工等，这样可以避免因为个人偏好而影响人才的选用。选择人才的方式有多种多样，但较适合中小企业的只有以下五种。
5.1.3 如何适才适用
把员工安排在最适合的岗位，使员工适才适用，才能创造最大的价值，这也是提高组织执行力的重要手段。管理者必须不吝在人才问题上花些时间和精力。领导需要不断收集有关个人信息，了解员工，知道他们是如何协作的，工作方式是否正确，是否有工作激情，是否有足够的专业技能来完成预定的任务等等。适才适用必须做好6个方面的工作。
联想为那些勤奋、努力、有强烈上进心的年轻人提供了很多机会。从创立之初，联想就一直大量使用和提拔年轻人，每年都会有几十名年轻人受到提拔和重用。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。媒体评论说联想“爱折腾”。通过“折腾”，在联想，没有论资排辈的现象，只要能在工作中崭露头角的年轻人，都有脱颖而出、担当重任的机会，联想淘汰的是那些故步自封、跟不上时代变化的员工。
5.1.4 构建执行力团队
当今许多企业都采取以团队为单位的工作方式，在创造组织执行力上，团队都扮演了相当重要的角色。整个企业就是一个大的执行团队，大的执行团队之下又会有若干工作群体，由为实现同一目标而相互协作的个体组成的正式群体就形成了工作团队。
人力资源建设应该关注以核心团队的方式来领导组织，打造执行力。团队有助于获得不同的观点和方法，还可以在贯彻执行过程中更容易获得员工的接受和支持。领导者可以促进团队的建设，通过团队来得到想要的结果。
一个优秀的执行团队首先应该是一个互补型的管理团队。在战略执行过程中，要注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
给执行团队的建设和发展提供良好的支持是人力资源系统的职责。要为团队搭建一个合理的组织结构，包括：适当并有效的培训；一套易于理解的员工绩效评估系统；完善的激励和优胜劣汰机制以及恰当的人员、物质保障等。恰当的基础结构能支持并强化成员行为，以取得高绩效。
面对越来越多的工作团队，人力资源部该采取什么样的激励方式，才能更好地发挥团队作为一个整体的巨大力量？除了一般的员工激励，某公司的人力资源部针对团队的特性，采用了以团队为单位的激励模式。
工具 员工执行力测评表
旨在快速、准确地了解团队执行力的总体表现状况，以便于对工作进行有针对性的调整和改进。
（1）每一题都是对执行力的一种描述，在该描述的右边有6种由弱到强的不同程度的倾向，请在自己认为最接近准确描述团队现状的分数处打上“√”。
（2）请在5分钟内务必将测评表填写完整，否则此测评表毫无意义。
（3）统计由弱到强6种倾向所占的比重，并有针对性地制定计划，对弱项进行改进。
案例讨论 个人嘉奖与团队奖励
D公司最近遇到了这样一个难题：业务部一组在上个月超额完成了公司下达的指标，并创下了最短时间内最高业绩的纪录。该公司的业务方面通常是由团队通过集体合作来完成的，人力资源部在奖励的时候也是以团队为单位评选先进。但最近部分员工对此颇有微词。比如小王，虽然一组被评为先进团队，但他并没有想象中的很兴奋：“这次的业绩40%都是我拿下的，我也比别人付出了更多的辛苦，而有些人只是跟着走了过场。虽然我们组是因为通力合作取得业绩，被评为先进，但是还是觉得有点委屈。”
怎样在不影响团队和睦的情况下，对团队中的典型个人进行嘉奖，才能达到鼓舞士气的作用？人力资源部的王经理很头疼。
人力资源专家建议说，对这种合作性比较强的团队不主张直接考核和奖励个人，公司可以奖励团队，除了评称号之外，给予一定的物质奖励，直接把物质奖励比如奖金发给团队，具体分配就由团队内部的成员自己进行。这样由团队成员自己协调出来的奖励可以减少很多矛盾。
案例提示
直接对团队中的个人嘉奖，有可能会带来团队的不和，甚至直接影响到团队合作，所以，在对团队中的个人考核时一定要考虑全面。人力资源要选好团队的带领人，并鼓励其带领团队内部对个人进行嘉奖。
讨论题目
1.从该案例中可以看出，人力资源对团队进行嘉奖时需要考虑哪些问题？
2.如果你是人力资源经理，该如何引导团队成员自己建设团队？
思考
D公司在招聘新人的时候，由各部门主管将用人需求报给人力资源部，再由人力资源部审查筛选候选人的应聘材料，安排面试。面试在人力资源经理王先生与应聘者之间进行，最后由王先生选定员工。D公司的人员流动程度超过了该行业的平均水平，近期每个月都有一部分员工辞职。王先生已经意识到人员流动问题的严重性。
1.你认为D公司的人员流动与企业招聘方法之间是否存在联系？如果是，是怎样的联系？
2.对该公司的招聘程序改进方面，你有何建议？
