目标是团队决策的前提，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数也会不断加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，甚至会触礁沉没。
一个真正的团队应该有一个共同的目标，在共同目标的引导下，团队成员之间才能相互依存，相互影响，不断朝一个方向努力，追求集体的成功。
比尔·盖茨认为，目标对于项目小组来说，是在限期内完成项目；对于软件的研发组来说，是推出质量更优的产品。
C7处理器曾一度是微软的梦魇，1992年，微软开始开发C7处理器，C7的开发时间超过了两年，历经了无数次的进度落后和品质恶化等困难。而在此期间，微软的竞争对手却开发出了足以让C7相形见绌的产品。虽然C7凭借精美的包装、诱人的价格占领了一定的市场份额，但也只能是勉强维持不被淘汰出局而已。
C7开发团队经历了很多波折，仅项目经理就换了三次。丹尼斯·吉伯特是新任的资深开发部经理，上任后他觉得有必要为大家建立一个共同的目标，来提高团队的士气。于是，他向所有经理人员征询意见，要求他们将手头上的项目逐一列出，然后选出自己认为最重要的项目，以期达成共识。
结果出来后，丹尼斯发现每个人都认为Visual C 数据应用开发系统是最重要的项目，只要将Visual C 做好，在适当时机推出，就能打赢这场C7之战。
这个一致的结果让丹尼斯看到了希望，随后，丹尼斯立即采取了行动。当天下午，他慷慨激昂地对团队成员说：“我已经受够了挫败，相信你们也一样。身为微软最差劲的项目经理，外界的批评让我觉得丢脸，作为这个团队的成员，你们是不是也觉得脸上无光啊？Visual C 是最伟大的、最值得骄傲的产品，难道你们不这么认为吗？我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个迎头痛击。”
几乎每个团队成员都有和丹尼斯类似的感受，丹尼斯话音刚落，大家就纷纷发言为丹尼斯做补充。
丹尼斯的决心使整个团队重拾信心，在他的领导下，整个部门成员终于达成了一致的目标：准时完成Visual C ，没有什么比这个更重要。其他的项目都可以暂缓，全部的人员、金钱、机器都只为它服务，而且立即行动！
丹尼斯和他的团队终于如期完成了Visual C 的开发，这套系统灵活性好，效率高，只要学会使用它，就可以在微软庞大的MCF数据库里随心所欲地进行编程。事实证明，它确实是一件伟大的作品。
微软不愧为世界软件开放行业的领导企业，试问，和这样一家拥有数万名员工，而且人人都能奋勇当先，为实现同一个目标而努力工作的企业竞争，又有哪个公司能争得过呢？
一个好的领导者，有责任为其追随者创造努力的目标。而且团队中每一位成员都必须清楚团队现在要做什么，预定成品会是什么样子，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成，只有有共同的目标，才能建立团队的认同感和归属感。
微软的Windows业务部在Windows 2000开发期间成立了一个会议室，微软公司内部称其为“作战室”，它就是项目管理中心。该项目的关键人员经常在这里开会，有时一天的会晤就达三次之多。会议的目的就是集中探讨项目开发中出现的重大问题，这样Windows业务部就能及时地审查所有项目进展的情况，让每位成员都掌握项目的现状。当开发过程进入中期的时候，进展很慢，项目负责人麦克唐纳为了赶走成员们消极的意识，便将这个大项目的终极目标分割成若干个小目标，使开发人员能够以跳跃的方式获得成功的回报。
其实微软这样做是很有必要的，团队的管理者必须让团队成员感受到最后的胜利正在向自己招手，下一个目标就在前头。
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂浮着，到达不了任何地方，而迷失方向所带来的后果是无休止的会议，令人厌烦的讨论，敷衍塞责的决定。
一个真正发展的团队需要的是一个坚定、明确和有可能达到的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标，一个强调执行力和果断决策的目标。
因此，领导者有必要在工作一开始就明确地告诉员工，团队要通过努力达到什么目标，以及公司对这个目标的重视程度，以便让员工对团队的共同目标有清晰的认识。然后，员工才能根据这个了然于胸的目标，逐步向这个目标迈进。
心得：
1.在共同目标的引导下，团队成员之间才能相互依存，相互影响，不断追求集体的成功。
2.没有目标的团队就像一盘散沙，不会有所作为。
