在人力资源管理过程中，人们往往乐于谈论企业应如何“选人、育人、用人、留人”。但是，对于留人的另一面，如何让员工“走人”，即如何对员工进行必要的淘汰，则未有足够的重视。没有对“员工淘汰”进行系统有效的管理，则企业的人力资源管理是不全面的。
企业团队中总有一些“捣乱分子”，他们无所事事，或者造谣生事，或者泄露机密，或者业绩低下，他们给团队带来“负力”。如果实在挽救不了，那么不如让他们离开。本章选取了毒性、态度、业绩、能力、悟性、形象、忠诚度作为员工淘汰的7大尺度，构架有效的企业员工淘汰机制。
本章要点
1.毒性3.业绩5.悟性7.忠诚度
2.态度4.能力6.形象
企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处，工作业绩非常不好；工作缺乏动力，长期不开心，情绪不稳定，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，欺凌弱小或者袭击他人，经常挑战管理者的权威，等等。通常情况下，坏员工是团队误解的催化剂。这些员工不断违反企业纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，极其严重地破坏现有同事之间的融洽关系，甚至导致整个企业工作效率下降。如何对待这种员工，是所有总经理必须面临和解决的问题。
那么，如何处理企业中的“毒性”？
首先要从企业内部寻找产生毒性的原因。是团队的隔阂、对团队成员包括领导在内的不认同，还是企业利益分配不均等，进而彻底清除产生毒性的土壤。对于已经产生的扰乱行为可以简单地把扰乱者开除，有时也可以用比较温和的态度去驾驭下属并尝试改变，具体步骤如下所示。
1.了解毒性者相关的一切
了解毒性者相关的一切，尽可能细致入微，甚至可以包括他的背景，如文化背景、家庭背景等。例如，有些人肆无忌惮地挑起冲突，是因为背景雄厚还是单纯的性格缺陷。
2.换个角度看问题
成功的管理者区别于常人的地方就是能够换位思考，因势利导。对于霸气、野心勃勃者，可以给他们设计新的管理岗位，销售人员让他们带领销售团队，研发人员让其带领项目团队。把难度较高、富有挑战性的工作交给他们做，一般而言，会受到他们的欢迎。
3.提高整个团队的能力
提高团队全体成员应对毒性的抵抗能力，提高成员的包容度与正确处理职场问题的能力。
管理者要正确处理“毒性”员工。“毒性”不大就改造他，改造不了就“拴”他，“拴”不了就淘汰他。“以毒攻毒”的手段和单纯炒掉员工并不是最好的解决办法，只能说明管理手段的欠缺。
老林是某空调厂的一名总经理，和蔼可亲，与下属关系很是融洽。唯独手下的一名业务尖子让他很是头疼，该名业务尖子能力出众、思维清晰，老林本人也挺喜欢。他唯有一个缺点，就是恃才傲物、目中无人，一旦发现同事办事不力就言辞激烈，甚至连前辈也不放过，包括老林在内。老林深知自己遇到的是一匹“烈马”，处理不好，就会人仰马翻。老林先是以强者的姿态旁敲侧击，提醒他注意自己的言行，告诉他如果融入团队，将来会是一个好领导。然而，这名业务尖子依然我行我素，不时地引发各种矛盾，最后，老林在多次警告无效之后不得不忍痛将他开除。
需要提醒的是，作为企业总经理，要做到防患于未然。在筛选员工时应小心谨慎，通过审核候选人推荐信和测试人格来屏蔽那些不合群、情绪稳定性差的人。
另外，毒药用对也许是味良药。不要单纯尝试改变员工，这样往往事倍功半。明茨伯格的管理者角色理论早就指出：领导是混乱驾驭者。这就意味着企业要因势利导，创造最佳的工作结构与组织形式来提升团队的整体战斗力。
当然，解雇这一手段是必须保留的，它是在所有措施都不能使员工的行为发生改变并严重影响组织的生存时所必须采取的行动。
工具 坏员工毒性的表现
作为企业管理者要学会通过蛛丝马迹来识别坏员工。坏员工毒性的表现是什么呢？
