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通过“三一一”大地震
了解“克服危机的领导人”条件
速度无法在一个星期内提出的“紧急对策”，就算耗时一年也提不出来！
不是“复旧”而是创新
在发生难以预料的事件而必须面对危机的时候，领导人要具备“准确的判断力”和“敏捷的行动力”。只是观望或窥看周遭的人怎么做，不足以当一名领导人。
就这一点来说，众所周知日本的政治人物在处理“三一一”大地震时的动作太过慢条斯理，所以都过了大半年的时间，复旧、重建的工程迟迟没有进展。
不只政治人物，连日本企业的经营者也半斤八两。譬如，震灾后我和某公司的经营者聚餐时，这位经营者竟然用一副事不关己的口吻说，“工厂遭到海啸破坏，需要两个月的时间才能修复”。碰到这么严重的状况，这位经营者应该直奔工厂，不眠不休地坐镇指挥修复的作业，而不是来跟我吃饭。如果他这么做，不需要两个月时间，只要两个星期，工厂或许就可以恢复原状了。
如果海外的工厂行有余力，这位经营者还得临机应变，设法把生产转移到那一边。因为工厂设在东北地方，就算能够运转，也无法掌握电力、道路等公共建设的修复状况，这位经营者甚至应该视状况，直接把在日本工厂负责维修的精锐部队，派遣到中国的工厂，开新的生产线。
写到这里，我突然想起了东乡平八郎（1848—1934）等人，在日本海海战中所表现的统率力。当时的日本海军，为了对抗俄罗斯的波罗的海舰队，开挖对马海峡一条连接北九州岛和朝鲜半岛西侧长约五百米的“万关濑户”运河工程。面对不曾有的危机时，不是想如何恢复原状、如何进行整合，而是思考创新的选项，提出真正有效的对策，这才是非常时期的领导人所应负的职责、所该扮演的角色。
“持续性”比完美演出更重要
不过，更为优秀的经营者不会亲自到最前线指挥作战，而是在平时就力求即使发生无法预测的事态，公司也不会遭受灾害、蒙受损失的方法。以棒球来说，铃木一朗（1973年生）就是一位能够预测球的飞行路径，并预先改变守备位置的选手。前巨人队教练川上哲治（1920年生）曾说，“完美演出者大多是二流选手，一流选手因为会思考，所以少有完美演出的情形”，这句话也适用于经营者。
这次地震的规模之大，的确是“千年才有一回”，所以“状况外”的事件一个接一个发生。
尽管如此，优秀的经营者还是必须在平常就思考该如何确保永续经营。如果没有二十四小时思考这件事，就应该辞去经营者的大位。
这次，很多企业都暴露了对“永续经营”危机管理上的疏忽。
企业每天展开各种活动的时候，就暴露在天灾、火灾、停电、计算机中毒、系统故障、犯罪、恐怖攻击、传染病、员工的欺上瞒下、公司资料外泄、瑕疵商品下架等各式各样的风险当中。当这些风险真实出现并让营运中断，中断的时间越长，因物理性的损害、营收减少、形象恶化，企业失去商机、失去信用的程度就会越严重，最糟的状况甚至会动摇企业存亡的根本。
因此，企业必须为紧急事态做准备，预先制定经营持续计划（BCP： business continuity plan），或者是紧急应变计划（contingency plan），才能够将因为营运中断所造成的损失降到最低，具体的做法就是“准备备份系统软件”“确保后援办公室”“迅速确认职员的安全”“确认指挥、命令的系统”“确保工作人员”“转移总公司的机能”等等。
但是在这次的“三一一”大地震中，很多企业除了工厂遭到损坏，还因为供应链的断裂，造成零件不足而无法生产。原本为提高生产效率、降低成本，而集中火力向某个供货商订货的做法，出现了事与愿违、适得其反的结果。反过来说，也就是这些企业完全没有想过要把供货商分散开来。另外，也有不少企业是因为失去了顾客数据库而难以继续经营。把顾客数据库建置在备用服务器里是一般常识，可是这些企业偏偏没有这么做。这些都是错误的做法，但他们终于知道单一货源的风险有多么高了。
制定“2 out of 3”体制
那么，拥有两个以上的工厂、供货商，而且把它们分散到东和西或北和南，是不是就安全了呢？不，这么做还是不够的。
譬如实施“计划停电”的时候，东京电力公司的福岛第一核电厂发生故障，首都圈首当其冲影响最大。或是因为政府停止福岛县所种植的菠菜出货，让日本成了所有农产品都不能出口的国家。另外，有些国家以去日本会有辐射危险为由，指定日本为限制或禁止出国的区域。再加上日本政府幼稚、笨拙、杜撰、不确切的宣传，从国外看日本，不只有福岛第一核电厂方圆二十里的地方有问题，而是整个日本都成了“危险地带”。日本要消除这些风评的影响力，至少需要五年的时间吧！
由于日本国土是在非常不安定的板块之上，所以日本是一个国家风险非常高的国家，因此以全球为事业版图的日本企业，必须制定BCP，将某些企业机能分散到国外，而不是把所有的机能都放在国内，一旦有紧急状况的时候，就可以暂时把总公司移到新加坡、香港等地。
假设事态非常严重，要做到这种全球性的风险分散，至少要有“2 out of 3”的体制。也就是将同样的机能分散到三个物理环境不一样的地方，三个地方中有两个地方可以运转，就可以维持现状，就算两个地方挂了，只剩一个地方可以运作，还是可以维持最低限度的机能。这么做的话，只要总公司没有遭到毁灭性的破坏，企业就可以继续经营下去。
另外，像这次政府当事者的无能，也明显是制造风险的要因。国债暴跌、大幅增税、劳动和雇用规则受限，造成企业环境恶化（总公司在日本）等风险，终于一一浮出台面，对于这些风险，我们也必须一一给予评价。
常把代打（pinch hitter）放在身边
仔细想想，战国武将都有以防万一的危机管理计划。因为他们是一国一城的主人，是必须对家臣、领民的生命负起完全责任的领导人，所以必须做全方位的谨慎思考。譬如交战时、固守城池时，如何供应粮食、饮水、盐，如何确保安全的逃生之路。我想当时的日本应该有“培养领导人的机制”，所以才会出现那么多优秀的武将，现在是日本再次需要像战国时代那样培养领导人机制的时候了。
我之所以这么认为，是因为现在的日本，不论政界或财经界，都没有真正的领导人，也没有培育领导人的机制。在这种环境之下成长的人，之间的相对评价relative evaluation，在团体中先确定一个基准，再把团体中的个体和这个基准做比较，从而评出这个个体在团体中的相对位置的评价。在最严重的时候，竟然是以“无缺点、朋友很多”来筛选。当然，在谈统率力之前，民主政权早就出现了一副狼狈样。因此，各大臣、党干部等，就像一盘散沙，各自随意行动。
此外，一个优秀的经营者，平常就会把发生麻烦时有助于解决问题的人放在身边。这和职棒教练会在球员休息区，准备代打的道理一样。换句话说，平时活跃的人和有事才活跃的人是不一样的。一般企业都有把乖乖听上司的话，谨慎完成交办事项的员工当宝贝的倾向，但是这种“ＴＡＭ型”的人（看不到出口方向的人），在企业出事的时候，是发挥不了作用的。
如果为了解决问题而组成团队的话，这个团队必须在一周之内完成现状分析、提出今后的对策，以及制作工程表。从我四十年来以经营管理顾问的身份协助许多企业处理危机的经验来看，如果一个组织在一星期之内无法做到这些，就算花一年也提不出任何像样的对策。缺乏集中力和速度，即无法在企业有事时，做一名称职的领导人。
危机管理力：要有将组织损害降到最低的方法和判断
“不懂着陆方法”——日本型领导人之不良体质
优秀的领导人，会把比自己能力高的人集合在一起，并让这些人发挥能力、做出成果。相反差劲的领导人，因为找来的全是能力比自己低，或者是自己比较容易驾驭的人，往往弄错了方向性。
福岛第一核电厂事故，到目前为止还是进行式，所以是一项非常大的危机，日本领导人的错误应对，为全世界带来了极大的困扰。
日本带来的困扰有两个。
第一个，四处飞散的辐射物质、排放至海洋的高浓度辐射污染水，制造物理性困扰。第二个，通过核能的顿挫，制造政治性困扰。这两个困扰所产生的效应，在欧洲已经处于持续扩大之中。不少把核能视为干净能源并大力推广的国家，现在都被迫中止或中断核能发电，并大幅度地对核能重新评估。
那么，面对这个问题时，日本到底该如何应对？
对所有的国家而言，日本的核电灾变是内政问题，所以只能请各个国家的人，用各个国家的语言，来传达日本所发布的讯息。如果只把官房长官、原子能安全保安院（Nuclear and Industrial Safety Agency，简称“NISA”）针对日本国民所发表的内容翻译成英文之后再对外发布，还是不足以传达正确的信息。
因此，日本政府应该做的是，组成一支由美国、英国、法国、俄国、印度、中国、中国台湾、韩国等国家和地区的优秀专家所组成的最强团队，由他们来发送日本所要传达的正确信息。只是要启动一个联合团队，一定要具备相当的统率力。事实上，我曾数次向民主党的人建议这个方法，但是民主党里无人有能力组成并控制多国籍的团队，所以就不了了之了。这个任务也可以由ＩＡＥＡ（国际原子能机构，International Atomic Energy Agency）来承接，但是现在第五任事务局长是出身于外务省（外交部）的天野之弥先生，他也没有整合的能力。
总而言之，日本的领导人就是因为没有和世界对话的能力，所以日本才会陷入窘境。
第二次世界大战的时候也是如此，日本并不像希特勒那样图谋征服世界。因为对抗欧美、扩大殖民地之后，日本的能源供给被截断，所以必须设法从印度尼西亚等地获得石油资源。那个时候，日本应该向美国说明自己的立场，并设法进行交涉以确保石油来源，偏偏政治、外交的领导人都欠缺和世界对话的能力，不得不对美开战，被迫走入“乡下武士的逻辑”。
就算战争已经开打，还是得想办法着陆（讲和），让损害降到最小。可是由于领导人没有这种想法，错失了中途岛海战（The Battle of Midway，1942年）大败之后的讲和机会，让战争拖拖拉拉继续进行，直到挨了两颗原子弹才无条件投降，这是最糟糕的结果。日本不但失去了中国东北、朝鲜半岛、中国台湾、南库页岛，连日本国土也都化为灰烬。
看了这次福岛第一核厂事故的应对场面，我认为“不懂着陆方法”的日本型领导者的不良体质，还是没有任何改变，现在的方法只会将日本国民再次带往最糟糕的境地。
看来日本对于第二次世界大战的反省还是不够，譬如原子能安全保安院当初根据炉心遭到核燃料熔毁的程度，将核事故定义为“炉心损坏”“燃料棒（fuel pellet）熔毁”“炉心熔毁（meltdown）”三个阶段之后，对外公布福岛第一核厂是第二阶段的“燃料棒熔毁”，而非“炉心熔毁”。对此，我只能用目瞪口呆来形容。
燃料熔毁就叫做炉心熔毁，燃料丸有一部分熔毁，遭到熔毁的燃料往下滑落就一定会产生炉心熔毁的状况。
就因为原子能安全保安院说了一次“不到炉心熔毁的阶段”，为了让这种说法合理化，就改变了炉心熔毁的定义。之后，也就是震灾过后没多久，核燃料的状况很明显到达保安院所定义的炉心熔毁阶段，这和昔日日本军队把“撤退”用“转进”指称有什么不同？
震灾后的2011年3月19日，我上传了一段演讲到YouTube，演讲中我提到，“因为炉心熔毁，压力容器底部的燃料会往下滑落，这一部分的燃料有可能贯穿核废池，让核废池出现一个洞”。同时我也提出警告，“带有高浓度辐射的污染水，有可能就从这个洞漏到涡轮机房，届时处理起来会是一个烫手山芋”。但东京电力公司和保安院承认有此可能，是在进入一号机后的5月12日。
增加国民负担的日本和将国民负担压到最低的美国
再这样下去，东京电力公司的赔偿总金额，应该会超过10兆日元吧！在“三一一”之前，东京电力公司的市值（Market Value，市场价格总值）是3兆5000亿日元，现在只有6200亿日元（2011年9月2日）。2011年东京电力公司结算第一季的营收为5兆3685亿日元，有息负债超过9兆日元。如果加上10兆的赔偿金，负债就接近20兆日元。针对赔偿金的问题，民主党内部三番两次开会讨论，但事实上，只靠东京电力公司，应该是筹措不到这笔赔偿金的。
不过，政府通过了原子能损害赔偿支持机构法（援助东京电力公司赔偿核电事故的相关法案，2011年8月3日成立），坚持原则上东京电力公司不但要赔偿避难的一次受害者（主要受害者），还要救济种植蔬果、饲养牛猪的二次被害者（次要受害者）。结果，只成立了机构，摆了摆门面，事实上是靠税金、增加电费来解决。那些人以为偷偷蒙混过去，国民就不知道了，我之所以这么说，是因为从自民党时代开始，政府就习惯上演这种推拖拉的戏码，这是一种和领导人该有的格局正好相反的小眼睛、小鼻子做法。
本来，一国的领导人必须努力让全体国民的负担减到最低。2010年4月，英国ＢＰ石油公司（British Petroleum，是世界排名前十的民营石油公司）在墨西哥湾作业时，发生了钻油平台爆炸的事故，美国处理这起漏油事故的态度和方法，就很值得参考。这起事故造成海底油田不断流出原油，重挫了渔业、观光业等事业。
但是，美国政府从未要求美国国民撤回请求书（要求国家赔偿）。从头至尾都坚持ＢＰ付这些钱，因此ＢＰ也不得不开口表示自己会负起所有赔偿责任（实际上向设备制造商索赔的金额是4兆日元，这是对有限公司全体股东应负的职责）。
那么，日本政府应该怎么做呢？政府必须告诉全体国民，将来国家不会再扩大责任范围。譬如，纵使是被设定为“警戒区域”的地域，只要住在该地域的住民一年辐射剂量不超过20毫西弗，就不再需要随身带着辐射量测定器（Dosimeter），也就是呼吁大家要“主动避难”。
不管任何时候，都要明示一个可以让自己所负责的组织、集团的损害，降到最小、减到最低的方向性，并做出最正确的判断。这就是领导人的职责，但是日本政府却完全没有不让损害扩大的构想。
再这样下去，日本国民就会被迫为政府偿还（无上限的）失政债务了。
为国民提示选项、找出疏漏的能力
