顶级现场：邯郸钢铁——“节约”典范
邯钢的“节约”首先是一种思想、一种认识，是从企业领导到企业员工的自觉行为。有一次，邯钢三轧钢厂的职工发现，为了使产品的包装质量符合公司要求，修剪包装所剪去的线材一个月达上百吨，由此造成的损失超过了6万元。为了降低成本，职工自发对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%。像这样的例子，在邯钢数不胜数，而正是从这些小处着手，邯钢“节约”下来一笔笔巨款，最终构筑起一个50强上市公司。邯钢的“节约”靠的是制度和机制，是优秀的企业管理水平。“节约”二字，说时容易做时难。近8年来，邯钢坚持不懈地深化、完善“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，生产成本不断下降，企业效益逐年上升，其成功的成本控制背后，实质上是企业优秀的管理水平。几年来，在邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的三分之一。
邯钢的“节约”不是被动的，更不是收缩性的，相反，它已经成为企业不断健康发展的动力源泉。邯钢将成本控制应用于技术改造和项目建设，使得“节约”又成为企业发展的动力。邯钢曾想引进一台高速线材轧机，但后来经过测算，只引进了其关键的精辛L部分和控冷部分，其余由国内配套制造，这样，仅花了6000万元，节约了几亿元资金。8年间，邯钢技改投资44亿元，先后进行了20多项大、中型技改，新增钢的综合生产能力190万吨，吨钢投资2400多元，仅为新建钢厂吨钢投资的40%左右。统计显示，邯钢的技改一般比别的同型设备改造少投入30%～50%的资金，而效益却多出50%。目前，邯钢在冶金行业的44项主要指标中，75%进入全国前三名，其中十余项列第一位，实现净利润已居全国第二位。
靠着“节约”，靠着从细微之处加强管理，靠着练就的一身基本功，邯郸钢铁把握了市场经济中企业的生存法则，从而能够在近几年不甚景气的钢铁行业中立于不败之地，成为国有企业改革的一面旗帜。邯钢的成功向我们述说了这样的道理：一个企业，唯有重其“细”、重其“微”，才能真正得其“强”、得其“大”。
智慧点拨
不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。一般公司可能会出现以下七种浪费现象。
（1）生产过量的浪费
（2）窝工造成的浪费
（3）搬运上的浪费
（4）加工本身的浪费
（5）库存的浪费
（6）操作上的浪费
（7）制成次品的浪费
虽然企业的浪费现象随处可见，但防范体系使邯钢实现了零库存管理，这使邯钢的产品成本降到了最低，我们也要学习邯钢控制成本的方法。
因为控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一，企业经营者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
减少企业的内部浪费已经成为了当代企业家的共识，几乎全球所有的著名企业都非常注意企业的内部浪费情况。因而，当前对于企业内部浪费的控制已经形成了比较成型的管理系统，主要从目标成本管理、全面质量管理和作业成本管理三个方面出发，有效地降低企业的内部浪费。
现代企业中的服务与商品的采购数量的大小是制定企业目标成本的关键。据统计，全球87%的企业在目标成本上的花费大约占总成本的63%，因而企业如果能够控制好企业的目标成本，就能够有效地减少企业的内部浪费。在现代企业中，除了那些顶级企业能够将目标成本控制得比较合理之外，一般的中小型企业在合理控制企业目标成本的问题上都不是做得太好，因而成为中小企业难以赶超大企业的一个重要因素。
行动指导
我们给经营者几个节约成本的建议。
（1）企业要想合理控制目标成本，减少企业的内部浪费情况，就不能按照过去的思维与管理方式去解决这一关系企业生死存亡的问题，在减少目标成本的浪费问题上，仅仅依靠“小动作”是不可能从根本上解决问题的。
解决方应当是，经营者集中更多的精力去改变企业的成本基础，而不仅仅是从加强行政管理手段的角度出发。只有将企业纳入一个高效率低成本的发展模式中之时，企业才能够有效地减少企业目标成本的控制，消除企业内部浪费的问题。
创新也是降低成本的关键。很多企业经营者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法就是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分的利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易赢。
（2）企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业经营者格外关心、却不容易解决的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单地将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
因此，经营者要想真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件。一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的。
二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”。
三是要有强大的物流系统作支撑。
所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。
从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题，就会发现，商战的规则是成本越低越容易赢。降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
领衔思想：营运资金管理理论
营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额，为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。
如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。会计上不强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的偿债能力。在这种情况下，不利于财务人员对营运资金的管理和认识；从财务角度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注意流动资产与流动负债这两个方面的问题。
流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货。
流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。
营运资金可以用来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。
一家企业的营运资金到底多少才算足够，才称得上具备良好的偿债能力，这是决策的关键。偿债能力的数值若是换成比例或比值进行比较，可能会出现较具意义的结论。
为了有效地管理企业的营运资金，必须研究营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。营运资金一般具有以下特点。
（1）周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。
（2）非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。
（3）数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。
（4）来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。
加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。
1.规避风险
许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。比如对赊销的现金流动情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的账面利润高于实际资金的现象。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应的应收账款、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。
2.增加价值
会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。
3.提高效率
财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。
4.完善制度
明确内部管理责任制，很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收回应收账款的责任，那么，他就会谨慎对待每一项应收账款。
建立客户信用档案，企业应在财务部门中设置风险控制员，通过风险控制员对供应商、客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少购货和赊销风险。风险管理员对客户可从以下方面进行信用等级评定：考察企业的注册资本；偿还账款的信用情况；有没拖欠税款而被罚款的记录；有没有拖欠供货企业货款的情况；其他企业的综合评价。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、总经理讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。如果提供超过核定的信用数量时，销售人员必须取得财务经理、风险管理员及总经理的特别批准。如果无法取得批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃此项业务，这样就能控制销售中出现的大量坏账现象，减少风险。
严格控制信用期应规定应收账款的收款时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内收回应收账款，企业可依据合同，对拖欠货款企业采取法律措施，以及时收回货款。
通过信用折扣鼓励欠款企业在规定时间内偿还账款。很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处，拖欠也不会有什么影响。这种状况导致企业应收账款回收效率低下。为了改善这种局面，企业可以采取相应的鼓励措施，对积极回款的企业给予一定的信用折扣。
实施审批制度对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量，可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的效率，降低企业经营的风险。
加强补救措施一旦发生货款拖欠现象，财务部门应要求销售人员加紧催收货款，同时风险管理员要降低该企业的信用等级；拖欠严重的，销售部门应责令销售人员与该企业取消购销业务。
建立企业内部控制制度。主要包括存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度。对违反控制制度的，要给予相关责任人以惩罚。
严格控制开支，对各种开支采用计划成本核算对各种容易产生浪费的开支要采取严格的控制措施。例如，很多企业业务招待费在管理费用中占据很大比例，导致部分招待费在计征所得税时无法全额税前扣除。对此，企业应该要求销售人员控制招待费支出，并由财务部门按月销售收入核定适当的招待费标准。
总之，营运资金管理在企业销售及采购业务中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。营运资金管理应是对销售工作的控制而不是限制，它的宗旨是促进销售部门减少销售风险，提高利润水平。所以，企业领导人应重视企业的资金营运管理工作。
