顶级现场：握“松下精神”乘风破浪
松下幸之助是世界有名的电器公司松下公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业使命、精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。
松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日：一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命——就是消除世界贫困。所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成的。直到1932年5月，在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些戒条，以时时提醒和警戒自己。于是，基于企业的使命和目标，松下电器公司首先于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
智慧点拨
由松下公司的案例，我们看到企业文化是企业使命的导航仪，在公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是公司的精神支柱，它同使命感散发出强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等，成为公司成功的重要因素。
企业的使命是什么？很多人会说，企业的性质就是赢利，企业是为利润而存在的。其实，真正优秀的企业明白，其经营的目的不仅仅是赚钱，更重要的是承担起社会责任这个使命。使命是组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由。比如福特公司的使命：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司，使命紧随愿景之下。使命是在明确企业愿景的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，组织的具体分工是什么，责任是什么。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业走向成功未来的精神激励和指路明灯。
对现在很多的中国企业来说，“企业使命与社会责任”还是一个相当新的概念。在马斯洛的五大需求中，企业同样需要自我实现，而使命就是企业自我实现的终极目标。企业需要通过销售产品和服务来获得社会的认同，得到社会的归属感。
企业是社会的细胞之一，所以企业不能离开社会而存在，这就成了无源之水，无本之木，但是企业为了能够更好的生存，也需要一个良好的环境。市场竞争越来越激烈，但凡优秀的管理者都应该时刻保持清醒的头脑，将企业的使命扛在肩上，使企业的发展更加健康、有活力。这样的企业才会受到全社会的尊敬，而企业自身也会保持基业长青。
无论是以结果为主要评判标准，还是以过程为导向，创业者都能很容易看到使命感对个人动能的影响。有使命感的人不仅具有高度的责任感，而且会专注于目标的达成，具有极强的行动动力；相反，如果一个人看待事情只流于平庸，做事就会马马虎虎、敷衍、漫不经心，就有可能失败。企业是由一个个成员组成的，成员的使命感将会对企业的发展产生重大影响。
优秀的经营者会通过深入发掘企业文化来完善企业使命，从而给企业输送动力和活力。吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中提到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。”麦当劳传递的是快乐、便捷的美食文化，而迪士尼的使命是使人们享受到更快乐的生活。在一个企业内部中，如果没有文化，团队成员则无所追求；而具有强大文化建设的企业，能够让平凡的人做出非凡的成就，能够让每一个成员感受到责任感，并因为责任的产生而获得更加努力工作的动力，从而使企业取得更高成就和更大成功。
很多平庸的创业者总是会感叹卓越管理者在团队管理和建设上的举重若轻，而发掘企业文化、加强企业的使命管理就是举重若轻的方法之一。NBA一位著名篮球教练对队员们说：“你只有看到篮筐，你才可能把球投进”。对于经营者而言，有责任为团队和成员找到组织的篮筐（文化），发现工作的价值和意义，为企业的前进和发展输入源源不断的内在动力。
行动指导
如何找到企业文化并完善企业使命？经营者可以从以下几种角度对企业文化进行定义。
（1）我们的事业是什么？哪些人是我们的客户？他们在哪里？他们希望获得的价值是什么？我们的事业将会发展成什么样子？
（2）我们该如何注意人口、经济、趋势、竞争的变化？（3）我们该如何满足客户尚未满足的需求？
（4）商业环境的哪些变化会对我们的事业造成严重冲击？
回答了这些问题，企业的文化就会清晰起来，企业要完成的使命也就建立起来了。
领衔思想：企业文化理论
一个人的行为做事有其思想根源，就是人的性格。企业文化其实就是企业的性格。因而，企业诞生的时候，企业文化也就如影随形、相伴而生了。但认识到企业文化的存在，并有意识地研究企业的这种性格，却是相当晚，也仅仅是20世纪80年代初的事情。就在这20多年的发展历史中，文化研究异彩纷呈，成为管理科学一个重要的分支。
准确地说，企业文化研究的兴起源于美国企业界应对来自日本企业的挑战。作为第二次世界大战战败国的日本，为了从经济崩溃的危机中恢复过来，开始向美国和西方学习经济管理。但是，在接受美国质量管理等思想的同时，日本企业非常注重走自己的路。日本企业在日本传统文化的基础上，吸收西方先进经验，所创造的管理模式，恰恰走在矛盾重重的欧美模式的反面。20世纪70年代，遭遇OPEC（石油输出国组织）石油提价的西方企业陷入能源危机，日本企业却发展出节约能源的消费产品。接着日本在汽车、电子等各行业的飞速发展都让西方世界震惊。日本已成为世界上最大的债权国，在高科技领域，日本的电子产品在逐步超越美国。
日本经济奇迹的背后是其独特的管理模式。日本人新的管理模式的特点可以概括成一个“和”字和三个“支柱”。“和”指日本的企业重视和谐一致，团结协作。“三个支柱”作为“和”思想的具体化，是日本企业所普遍推行的“终身雇用制”、“年功序列制”和“工作轮换制”。美国学者把视角集中到日美企业模式的比较，研究日本成功的根本原因，探寻美国企业改进的方向。从1981年到1982年，美国管理学界连续推出了四部主要著作，把人们引入了企业文化这一新阶段，成为企业文化理论的奠基。
加利福尼亚大学教授，美籍日裔学者威廉·大内（William Ouchi），由于其日本血统的有利条件，率先推出了日美文化比较的著作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。大内将美国企业的管理特点定义为“A型组织”。
（1）强调速度——立刻争取表现，立刻给予奖励。
（2）强调个人——高生产力即有高报酬。
（3）强调数字——具体的数字是一切考核的标准，抽象的内涵不受重视。
（4）强调利润——公司只关心股东的利益，漠视员工、社会各方面的需要。
认为典型的日本管理模式（Z型组织）具有某些宗法制度的色彩，是一种大家庭式的管理，整个企业就像一个大家庭或宗族，它的员工享有终身雇佣，共识式决策与领导班子集体责任制，较平均的分配制度，用职务轮换以养成“通才”为目标的骨干培养路线，对职工的全面（包括其私生活）关怀等做法与政策，都反映了这种特色。在企业及其员工间的关系上，与欧美等西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”（A型组织）不同，日本企业中的员工如同大家庭中的成员，对企业保持着一定的人身依附关系。
美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔（R。T。Pascale）和哈佛大学教授安东尼·阿索斯（A。G。Athos）在总结美国和日本的管理经验后，出版了《日本企业管理艺术》一书。书中提出了“7S模型”（战略、结构、制度、作风、技能、人员和最高目标），并应用这一理论框架分析了松下、AT＆T、IBM等典型的日美企业。对比表明，日本企业不仅重视“硬S”（战略、结构、制度），而且更重视“软S”（作风、技能、人员和最高目标）。美国企业大多数只重视前者。作者强调整体性，认为必须把七个要素（S）融合起来形成一个强有力的网络，才能推动企业取得成功。两位教授同为美国最大咨询企业麦肯锡公司的资深咨询专家。“7S模型”在国际上也被称为“麦肯锡7S框架”。“7S模型”理论为企业的软性管理提供了理论依据。
美国阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔出版的《企业文化——企业文化的习惯和仪式》专著，是企业文化理论诞生的标志性著作，是第一部以“企业文化”命名的理论著作。在对近80家企业进行深入调查之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的论断。他们认为企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄、习惯和仪式、文化网络。这种分析方式也成为广为接受的解构企业文化的方式。在考察了数百家企业后，划分了强悍型、工作娱乐并重型、赌注型、按部就班型四类文化。对于企业文化分析、管理、变革等问题，作者都有精辟的论述。作者提出的未来“原子式组织”包含小团队、授权、信息化、文化纽带等四个要素，就现代的发展趋势看，基本上是准确的预测。
美国的托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》（该书影响巨大，1982年出版后，次年与《大趋势》并列畅销书榜首）通过对美国43家公司的研究，概括了美国优秀公司的八大特点：①行动迅速，决策果断；②接近顾客，以优秀的产品和优秀服务维持优势；③锐意革新，全力支持敢闯敢做的改革者；④珍视企业至为宝贵的资源——人，通过人潜能的发挥来提高生产率；⑤以价值准则为轴心，把公司每部的各种力量凝聚到企业目标上来；⑥扬长避短，展开多角化经营，增强应变能力；⑦组织结构简单，减少层次；⑧宽严相济，张弛有节，注重管理艺术。美国公司不逊于日本公司的独到特色在于尊重个人独立人格和不断创新适应环境的变化。
四部著作都是基于多年企业实际资料的调研，体现了西方管理学者一贯的企业跟踪分析方法，以至于书中松下、IBM、宝洁、麦当劳、3M、惠普、通用等企业的案例现在还在被国内学者反复引用。但是由于理论发展的局限，当时的一些论断逐渐被新的理论取代，一些标杆企业也慢慢消失。
经典著作给我们的启示是，中国企业文化理论的发展离不开两个基本点：企业案例本土化和大量样本跟踪，而这两个方面的不足恰是文化研究的误区。这些著作还体现了企业文化产生的深刻的理论基础——由行为科学和管理科学共同构成的企业现代管理理论，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。日本的成功经验与美国的管理实践是其产生的实践基础，是对日本、美国及其他西方资本主义国家企业管理的总结与发展。
