“但是，柏西”汉迪说：“每吨一百镑的利润，加上一共二千吨……”
“不用担心。”他微笑着说：“事情没弄砸。印度政府在码头拦下了那批货，不过，我只花了三通电话，事情就搞定了。”
汉迪改买了米，而他几乎赚了二十万英镑。不过，那是因为他拥有一个丰富的生意网络。换了汉迪，即使有了那个念头，也不知道要打电话给谁。此外，查尔斯·汉迪要怎么处置二十万英镑呢？投资吗？要是柏西的话，他可是会把它们全部都投注到另一个交易上去。
二、角色管理文化（阿波罗式管理文化）
“角色式文化”则大不相同。
阿波罗型的人思维的方式与宙斯式的人很不一样，前者是理性的，后者是非理性的，因此，在影响力、控制力和动机上，也就有了不同的假设前提。这点可能与大脑的哪一边先被开发有关（见下文），一个人年轻时的环境，甚至他一生第一次碰到的组织都与此有关。
追随阿波罗的人，会觉得宙斯型的人不够精致、不理性、难以预测，有时还很吓人，而且绝对跟别人不一样。所以，这两种文化无法混合在一起。
宙斯型的人在阿波罗式的管理之下，会感到恼怒不耐烦，甚至会忘了依赖他的直觉和关系网来办事。对宙斯型的上司来说，阿波罗型的人可能会有用，但如要发展他真正的才能，宙斯型的上司必须先了解并容忍他逻辑化的处事方式。
你是右脑先被开发的，还是左脑？
我们的才华可能和右脑或是左脑先被开发利用有关，这个观点已渐渐被大家认同。科学家早已知道我们的大脑有两个显着不同的半球。
大多数人大脑的左半边负责逻辑思考的步骤、程序，因此是以直线的方式一步接一步地循序运作，语言的表达就是一个最普通的例子。
大脑的右半球则负责观察图案、型态，然后完成影像或找出其间的相互关系。
言谈似乎是属于左半球，而行动与情绪则属于右半球；逻辑属于左边，灵感和创造力属于右边。
许多教育都是线性、连续性，或言辞性的——他们刺激了左边，却可能忽略了右边。
那些不擅长逻辑推理的人，也许在艺术方面很出色。律师、科学家、会计师，可能有个已被开发了的左脑；艺术家、政治人物（和一些管理人？）则可能有个已被开发了的右脑。
亨利·米兹伯格认为成功的行政主管比较依赖感觉和直觉，而不是有系统的推理（右脑而非左脑）。因此，他们多半是“合成”而非“分析”事情。
他们直觉上所知道的，比他们能够沟通传达的要来得多；他们迷恋模棱两可的暧昧性，而不喜欢规律。
米兹伯格接着又提出看法认为，计划是一种可以用系统化方式来制订的左脑活动；而创造性的谋略则通常来自个人的右脑思考。
阿波罗和雅典娜是运用左脑的神，而宙斯和狄奥尼索斯则是运用右脑的神吗？
1．思考与学习的方式
阿波罗型的人一定比较偏好使用左半脑。阿波罗式的思考方式是逻辑性的，他们喜欢一个在形式上合乎科学的世界。
在这种世界里，事物是依照事先设定好的公式来运转的。阿波罗型的人喜欢从研究问题出发，然后定出适当的解决问题的方法这样一种较为机械的方式。总的来说，你对这些机械的方式知道得越多，使用次数越多，就越能处理较多的问题。在这种类型的组织里，所谓效率常常就是指“单纯化”——将事物按其最醒目又最重要（往往也是最表面）的特征一一归类处理。
“聪颖”是衡量能力的指标，不过，这是指集中式的聪颖而非发散式的——也就是说，是“直线性”而非“立体式”的思维方式。
所以，在阿波罗式的文化中，学习和获得更多的知识与技巧大有关系。这种学习是累进式的，可以在传授即训练的过程中获得。在这种过程中，拥有一些他人需要的知识和技巧的人，将这些知识和技巧传授给那些没有的人。这种学习理论认为我们可以——至少在相当大的程度上——将个人依他们所拥有的知识、经验（另一种知识）和技巧加以分类，然后将分类的个体分派到适合他们的角色位置上去。如果欠缺某种工作中派得上用场的技巧，仍然可以通过训练而获得。
这种思维和学习的方式，非常适合一些可预知的例行性活动。这些活动可以依照我们的需要，分解成不同种类的知识、技巧和经验。也因此，你会发现在阿波罗式的文化中，个人被视同任何其他有形的东西，是可以被规划、制表、部署，和更动重组的“人力资源”。因此像估税中心、评鉴方案、训练需求的诊断、训练课程、工作上的轮换等，人力计划方面形式上的技术，便属于这类文化。而事实上，这些项目也就是传统管理开发上的内容。
当上述这些观点和方法，被用在其他的文化组织类型时，就有可能产生腐败的现象。
事实上，在大多数的组织中，这些技术的作用在到达较高的阶层后，就会渐渐变小。因为大多数组织的顶端，都会有一种宙斯与雅典娜的配合文化产生——在这种文化中，会有人有足够的权力，不需理会他们专门为其他人所制订的规则。
阿波罗式的机械化操作方式，因而常常被局限在中间和较低阶层的部门运作。虽然许多人可能会抱怨说这就像对有钱人是一套法律，对穷人又是另一套法律，但在这种对民主嘲弄式的轻蔑中，或许也有些直观式的智慧吧！
2．影响和改变的方式
“权力”在阿波罗式的组织中，是一个非常清楚明白的概念。在一个稳定的环境里，“你凭什么做事？”是个颇有意义的问句；而在宙斯式的文化组织里，这个问题则会被视为一种礼仪上的神秘语言。
在角色式文化中，权力是从一个人所扮演的角色、职位或头衔中衍生出来的，某种角色即意味着诸多权利与责任。
组织表（在角色式文化中是不可或缺的装备，而在宙斯式文化中却是相当罕见的东西）是一种显示谁能给谁下命令，或通过谁发号施令的图解方式。
如果你没有那种头衔，你就只能“问”，不能“说”。你职位上的权力不但赋予你叫某人做某事的资格，也允许你为你自己所管辖的区域，建立一些复杂的规则、程序和系统。这些规则、程序和系统，是稳定区域的铁路，这些铁路引导、掌控那些将输入变成输出的资讯和活动。而且，管理者就像火车司机一样，他所控制的是速度，而不是方向。
在阿波罗式的文化中，管理者是在组织权势之中的那个角色，而宙斯型的管理者则是拥有组织权势的那个个人——这种所谓的“组织权势”是他个人的，而不是组织的。
在角色或文化中，管理并非就是做决定。实际上，决定的机会并不多，而且大多数都是属于常规操作的范畴，比如像“我们要放弃那个？开始这个？还是着手进行另外一个？”这类情况。组织的铁路系统设计才是真正重要的，而操作则只需要符合列车时刻表即可。
“经营管理”是适合阿波罗式文化的字眼，但对宙斯式的文化来说却是相当惹人讨眼的。
由此看来，要改变阿波罗式的管理体系，不是去改变角色和职责的组合，就是去改变规则和秩序的网络。与改变上述两者比较起来，改变任何个人（火车司机）所产生的影响实在很小。
受困在阿波罗式文化中的精明的宙斯型的人物，会掩饰他们自己的文化本能，并利用阿波罗的组织规则、秩序和角色职位，来锁死他们的竞争对手，解放自己。这样一来，他们扭曲了该组织的管理章程，污损了该文化，往往也败坏了他们本身。
这是在组织中非建设性的，欠妥当的政治运作的个例——借由阿波罗体系，来谋取自身的利益。
阿波罗文化中的预算
在阿波罗文化中，预算是用来界定一个人在组织中的领域与行动自由的一种方式。任何自视甚高的人，都会想努力争取更多的预算，来扩张自己的领地。但是，除非能让整个组织拥有更多的预算，否则增加某个人的预算，就意味着必须削减另一个人的预算。
当然，整体预算增加之后生产输出也必须相对增加才行。否则，便会发生组织上的“通货膨胀”——金钱供给增加，然而生产却没有相对增加。
以组织的观点来说，“金钱供给”是一种活跃状态的显示。在预算扩张之下，产生了“活跃”和“忙碌”现象，但是生产却维持常态，这就是物理学上所谓的“布朗宁运动”（Brownian motion）。
阿波罗型的人比较喜欢妥协而非冲突对立。妥协的机械力学式的思考和作为，会导致预算膨胀，此时便需要强硬无私的新人新政，要不就是大灾难的迫近，才能大幅削减预算。当阿波罗文化正值繁茂茁壮时，就容易产生一种暗中渐渐往上爬升的膨胀，而“活跃状态”会比生产增加得更快。
有人也许会问，预算的膨胀是不是大型组织渐渐走向瘫痪的另一个潜藏性原因？
3．激励与报酬的方式
阿波罗型的人是喜好井然有序的，他们非常重视生活与事物的秩序与可预测性。
东西要摆在适当的地方；合约要精确、如期兑现；角色得界定好，且各守本份。就如同“义务”与“责任”一样，“职务”对阿波罗型的人来说是很重要的概念，因为它让个人所扮演的角色得以发挥其功能。他们通常没有什么好奇心，所以他们相信他们身处的这个世界，必定是由那些自知在做什么的人所组织起来的，——尽管有时实在缺乏足够的证据能证明他们的确知道自己在干些什么。
要描绘阿波罗型的人的性格，而又不让他们显得乏味，实在不是一件容易的事。这是因为他们那颗追求确定性的心，如同宙斯式的人规避确定性一样热切。而且，他们个人所要扮演的职业角色和所执行的组织工作，因缺少变化与灵活性往往显得相当枯燥。
撇开经济危机的爆发和战争叛乱这些大的“人祸”不说，人生有时竟能随着播种、耕耘、收获、买卖、取货、送货的步骤，循序进行到如此令人赞叹的地步，我们真得感谢这些阿波罗型的人。
阿波罗型的人会沉浸于他们自己所扮演的角色，并喜欢假设一些并不能得到证明的确定性，这令他们对人生和社会产生一种特别的看法。
阿波罗型的人信赖人寿保险和退休基金，而且相信生活中有足够的可预知性，因此，他们认为对未来做长期规划是很合理的；而宙斯型的人只把退休金视为一项可以兑现的资产来源而已。
阿波罗型的人觉得预算与正式组织中的工作职务很合理，而且让人觉得有安全感——尽管他们可能会对细节加以争辩；至于宙斯型的人，却把这些视为发展机会上的限制。
有必要再强调一下，上述这些特质符合角色式文化的要求：依赖可预期性来有效推动事情。角色式文化动作上所需的正式职业、退休金方案、职业规划、角色职别、规则、程序和操作计划等等，都是适合阿波罗所要求的“心理层面的”契约内容。
实际上，阿波罗型的人非常契约化。而且他们比大多数人更倾向于将上面所说的那些心理层面的契约内容形式化。也就是说，在许多方面将其转化为十足的法律契约。这种癖性常会让那些坐在组织顶端的宙斯型人备感挫折。
由于阿波罗型的人非常重视由角色的正式权势中传达出的权力，因此，形式上的权势增加，和外在可见的象征——身份的提升，便是他们所追求的报酬。也正是在这种角色式组织中，人们最容易为了整个组织化社会的身份象征，比如公务车、交际费、行政幕僚等，而激烈地比较和竞争。对他们来说，这些东西都应该去努力争取。然而对别的文化来说，则可能有点像是没有意义而又琐碎的竞赛。
三、任务管理文化（雅典娜式管理文化）
这是一种团队的文化。
一群专家聚集在一起，形成处理共同任务或问题的团队。这种组织文化最适合那些在民主社会中富于理性和创新精神的知识分子、自认为属于精英政治中的人，充满青春活力的聪明灵巧的大学毕业生。
对组织中的雅典娜型人物来说，倘若成功是通过自己的智慧与辛劳换来的，那才是真正的成功。这种人会将宙斯型人物看作是过度拥有特权、幸运，或是过于轻率、没有同情心的人。他们也许偶尔会仰慕宙斯型人物在组织中那种至高无上的权力，但希望这种强大的权力是以杰出的智慧而非匹夫之勇作基础。
对雅典娜型的人来说，阿波罗型的人是有用的但却枯燥乏味的人，他们认为阿波罗型的人太汲汲于让现在的一切成为永恒，却忽视去开发未来与变化的潜能。
组织中的大多数专业人员，如“推销员”、“企划人”、“品牌设计者”，一般都属于雅典娜式的人物。
事实上，这种文化的管理方式，是大多数人所乐于接受与向往的。但不幸的是，就像前一章所说明的，这是一种昂贵近乎奢侈的组织管理方式，因此很容易由于经费不足或其他原因而遭折损：一个本当由雅典娜型的人来解决的问题，结果却必须以阿波罗式的方式去处理。
1．思考与学习的方式
雅典娜是善于解决问题的人。
他们认为，创造力与实用主义的结合便能解决问题。
而在解决问题的过程中，和他人一起工作的能力，是最基本而重要的事。只要他们在一起配合默契，而非相互排挤，则许多的脑力结合在一起，往往能研究出更好的解决问题的方法。
