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第44章 联合组织的典范——新联邦(3)

联合利华集团有个年度活动,一般人称为“乐淘淘日”(O Be Joyful)。每年到了此时,全球各地的高层主管会群聚一堂,听取年度成果报告,但另有一层潜在的目的,则是为了庆祝他们的第二公民身分。当集团内各公司主管谈论最近这段期间的“共享价值”时,他们认识到,提高盈余固然重要,但只有提高盈余的需求,并不足以维系联邦制度。维系联邦体制的,必须是某种相当于“女王大业”的现代理念。而找寻这种新理念并且清楚地加以表述,是决定领导地位是否巩固的一大挑战。

董事长也有助于凝聚联邦;无论对外面的世界,或是对企业集团内部的“公民”来说,他都可以是整个集团的一个“范本”,也可以担当巡回大使。英国皇家化学工业(ICI,Imperial Chemical Industries)前任董事长哈维钟斯爵士(Sir John Harvey Jones)就深谙此道。他的面庞与笑声经常出现在英国媒体,帮助这家大型化学公司,不只对大众呈现科技化的专业形象,也呈现人性化的面孔。坨尼(Sony)集团的盛田昭夫(Akion Morita),是另一个着名的董事长大使;他马不停蹄地到处演讲、写文章、亲自拜访,不断强化该公司联邦的核心价值。

表面上,联邦制是针对大型组织的结构与营运所采取的一种思考模式。可是,如果只停留在这个层次,那么无论是在美国区兹堡(Pittsburgh)或德国曼海姆(Mannheim)办公,担任高层经理人或技术人员,都没有太大差别;但我们不应让它停留在这个层次。如今,社会已普遍开始思考联邦制的权力与责任问题。所谓“专业主义的推力”,能确保他们的思考不只局限在组织的结构上,更能进一步触及实际流程;亦即更进一步探讨人际互动模式,以及个人与职务之间的关系模式。如此一来,便可以扩充联邦制思维模式,成为一套管理当代组织的圭臬。

8.采取“共识管理”

权威必须从它所施行的对象取得——这句话为“权力补帖”下了实用的注脚。在由新生专业人员所主导的组织里,除非员工尊敬你、同意你,否则你无法告诉他该做些什么。我们过去一向说,权威来自上方;但那个时代的员工只是雇来的“人手”,公司购买他们的时间,来做公司吩咐他们做的事,那种日子早已经过去了;可是,这种“雇用契约”仍然适用于许多公司——特别是在经济衰退时期。然而,随着越来越多的人以专业人员自居,且工作横跨公司的不同部门,纯粹的雇用契约,已变得越来越不管用。

假如要专业人员最大限度地发挥他们的能力,就必须采取“共识管理”;发挥与否,要先取得他们的同意。这句箴言也许听起来太过浅显,其中都有两项重要且无人置疑的含义。首先,单位必须够小,员工才可能彼此深入了解,而足以通过个人的成就纪录,来赢得同仁的尊重。其次,一个人必须在某个单位留得够久,才是以建立这些纪录。一个人先建立声望,再取得新职务,既有可能,也是常情;但声望高必须有正当的理由。因此,我们目前所谈的,大概是一百人以下的单位,每项职务的任期在三到五年之间。有些组织把员工视为“职务占据者”,认为只要职务的定义明确,就可以置换,也可以移动;但这并不是所谓的联邦式思维。组织如果每隔两年就提升表现优良的人员,将会使“尊重管理”或“共识管理”难以施行。

9.署名代表负责

员工既有权利也有责任为自己的工作成果署名。要实施权力补贴,员工必须以实质兼象征的方式为自己的工作成果署名,以此来承担决策责任。无论旧式或新式专业人员都必须这么做。比方,在我们社会中医生皆是有名有姓的个体,而不是隐姓埋名的“医疗顾问”。电影及电视节目结束时,会出现一长串名单——全体工作人员的署名;只要参与,即使资浅人员也可列名。多数新闻记者、建筑师、律师、教授、服务设计师、画家都会为自己的作品署名。如今,专案顾问小组,会把全体成员的姓名,列在报告书的标题页上;广告公司也是这么做的。新买的瑞士表往往附着一张标签,上面写道:“贾拉德制”。我们也许不想知道对方是谁。但他们却想主动告诉我们,而且把它看得非常重要。这是组织内一种健康的趋势,并且随着愈来愈多工作是由个别的小型团队来完成,这股趋势将会逐渐扩大。

在作品上署名,也许是保证品质的最佳良方。基于个人的荣誉感,且害怕遭到指责,很少人愿意在不良品上署名。然而,根据联邦制的思维,签署不仅是权利,也是责任;表明某人做了某项个人贡献。

英国某家艺术印刷企业的新任总裁,上任一个月后召集员工说:“很多从这栋建筑出去的东西,都让我引以为耻,即使客户似乎可以接受,我还是觉得羞耻。从现在开始,所有的产品都要附上一张纸,上面写着:‘我们以完成此作品为荣’,底下则是全体工作人员的署名。”说完他原本以为员工的反应会很愤怒,起码会不高兴,没想到员工竟然兴高采烈。有名员工说:“我们也觉得羞耻,但我们以为,你要的就是以最低的价格、生产客户能接受的垃圾。现在公司应该做的,就是提供设备,好让我们制作出能以署名为荣的产品。

10.信任为基础

自主的意义,就是管理空无一物的空间。权力补贴与签署,两者皆隐含高程度的个别支配权。然而,支配权若漫无限制,不仅令人害怕,也会给组织带来危险。所以,无论团体或个人,皆站在代表责任的双层同心圆内。里层的圆代表一切非做不可,不做就会导致失败的事——这就是个人或团体的底线。外层较大的圆则画定个人或团体的权威界限——也就是公事下达的终点。两个之间就是他们支配的区域;在这片空间中,他们兼有主动采取行动的自由与责任。这怎空间必须由他们自行填满,这是他们的第二层责任。

按照常理来说,要评断个人的行动,必须等到事发之后。然而,组织却比较喜欢在事发之前就先进行管制与评断。这样做虽然比较安全,却也比较迟缓,比较费钱;而且背后所持的假定是:职位愈高,离事情愈远的人,愈了解事情。

联邦式思维,或由个人主动填补空间的思维,其背后的假定则恰恰相反:居高位者未必知道的比较多。如果接受这个假定,在上者便须给与在下者高度信任,并且在万一下位者做错时,给与必要的谅解。如果上级不能容忍错误,底下就不会有人愿意冒险发起行动。“只要学到教训,就原谅他”,是联邦式思维的必要部分;但这部分可能相当难以实践。

信任、推已及人、体谅式的管理,听起来不错,也很软调;然而实际上,这是一套强硬的作法。管理以信任为基础的组织,有时必须翻脸无情。如果某人不再值得信任,就不能给他自由空间。为了维护权力补贴不受影响,凡是不值得信任的人,必须迅速叫他离开。

于是,曾经认为应该向全体员工保证终身雇用、终身栽培的组织,如今面临两难的局面。如果组织用错了人,或者发现不该信任某人,就必须撒销保证,或者针对不适合的专业人员,不再给予他们所珍视的自由空间。

今后,各组织也许会先经过一段较长的观察期,再提出这类的终身保证。组织假如不走这条路,另一条可行之道就是改与员工签订固定任期的契约。将来,领导人必须一方面信任员工、体谅员工,另一方面也要能够强硬——这是联邦制的另一项吊诡之处。

11.复式阶层有其必要

“复式阶层制”(twin hierarchies)既必要而且实用。复式阶层制呈现出团队作业层次的相互依存原则。每个组织里,都有清楚的“职位阶层(status hierarchy)。有些人因为知识、经验、或能力表现较佳,他的职位及工资理所当然会比较高。传统上,任何单位和任务,皆由职位阶层最高的人来领导;但是,如果某项任务必须由一群具有不同技术的人来完成,且由具备特定专长的人来领导,这种传统的作法便不再有意义。例如,在广告公司,年轻的业务指导对年长而有智慧的媒体采购,也许毕恭毕敬,但由谁来主导却再清楚不过。以“任务阶层”(task hierarchy)来说,职掌决定每个人的位置。不过,在任务会议以外的时间,仍然必须恢复传统的方式,由职位阶层来挂帅。

目前在专业组织内,实施复式阶层制相当常见,也必然如此;不过在一般企业就比较罕见。然而,由于技术日趋专门化,再加上每个任务小组成员也认识到小组本身只是暂时的结合,目的仅在充分利用彼此的专长,以完成工作——这其实也展现了某种相互依存的关系;因此,复式阶层将会日渐普遍。不过,这种概念带来了一些重要的附带影响:由于年轻的专业人才有机会向组织内其他的人员展现才能,因此大大鼓励他们把该项专业提升至最高境界,且让他们有机会直接站上真实的企业舞台。在此同时,也有些人必须逐渐习惯这种新作法——职位阶层较高的人,必须有足够的自信,才有办法偶尔接受部属的指导。

将地位与任务阶层区分开来,可使组织在不牺牲效率的前提下,变得远比原来篇平。典型的老式专业组织,从实习人员到最高层人员——也就是实习生、搭挡、医疗顾问和教授,总共也只有四个层级。而天主教会神圣,包括主教、神父、助祭,以及一位教宗(教会的首席信使)。也是四级。一些企业组织,尤其所雇员工以知识工作者为主的公司,目前纷纷起而效尤。他们发现,四个职位阶层已经足够,因为大部分的工作是由专案团队来负责,而每个团队各有其应有的任务阶层。

既成就自己也忠于组织

对我个人有益的事,应该对公司也有利——这是双重公民身份原则应用在个人层次方面。专业人员相信日本人所谓的“自我启蒙”,因为他们知道,如果不继续在自我学习与开发上投资,他们将成为消耗性资产。他们可以要求组织,通过支付费用及特别假期,来鼓励学习。回过头来,他们对组织也应该更忠诚,以示回报。但是,就如在一些较大联邦结构里的情形一样,这种忠诚不应再被视为理所当然;公司必须努力去赢取员工的忠诚,而且要不断地更加努力。假如公司违反了与员工之间默许的约定或者甚至是白纸黑字的契约,妨碍了员工的成长,或者未能对员工的学习成果加以肯定或利用——也许他们已增添了新技能——就会使员工不再觉得有义务对公司付出忠诚。

这种个人主义虽然可以为专业标准提供最大的保证,并且会刺激个人追求更高的成就,但若真要发挥用处,便必须有某个更高的目标来约束它。这种更大、更广的公民身分需要特别重视;联邦制组织经常都是这么做的。圣奥古斯丁曾说过,最严重的一种原则,就是“只顾自己”;这句话身心健康仍然是正确。倘若忽视了更宽广的公民身分,新专业人士所重视的个人主义,也许看起来就和自私没什么两样。

联邦制扭转了许多传统的管理思维,尤其是它假定能量大多数不在中心,而在别处;不在最高层,而在下面各层级。根据联邦制思维,没有任何人或任何单位是全知全能的,所以权力要重新分配。君主制风险高,只有遭逢危机时才可以采用;如克莱斯勒(Chrysler)便曾经一度采取这种作法。官僚体系则令人窒息;最好能容许百花齐放,即使后来发现其中某些是野草也无所谓。诡的是,联邦制虽然不希望在中央有个全能的君王,却需要各个组成部分都有坚强的领导者。所以,挑选并栽培这些领导者,永远都将是联邦中央极力保留的权力。然而,我们不可能仅靠维持联邦中央的“小”,就以为它会既强盛且不断成长。每个独立成员,不论是个人、群队、事业单位或子公司,都必须觉得自己是一个较大整体的一分子(而实际上也是)。

联邦制并不简单,它把不同的复杂状况整合在一起。通常,面对一套复杂的多重目标时,我们往往会设法建立单一权威,实施单一制度;然而,假如真这么做,便轻忽了整个大环境多变的面貌;就好像把混声、合唱变成只有单一音调的齐唱。事实上,联邦制与当前的时代同调——一个重视多元、尊重差异的时代;一个大家既想做自己的事、却又想属于某个较大团体的时代;一个大家探寻结构、却又不愿被施加权威的时代。

七、期待“自愿式联邦”出现

经过政治界一再试验(通常试到失败为止)的联邦制,可以将它当作一种组织的概念来看,这样一来便可以发挥极高的附加价值。这套架构可直接应用在各企业上,无须重新设计。尽管我们知道联邦制该如何运作,真要付诸实施时却不是那么回事。历史上并没有太多由君主制或寡头制,自愿转变成联邦制的例子。联邦的成立,通常是因为小国既觉得有彼此结合的必要,又想保持原来的独立身分。寡头政体只有经过战争或革命,才会转变成联邦。因此,这方面并没有好的典范可供效法;因此,我们必须自行走出一条最好的路。

要做到这一点,有赖公司高层的决心;他们必须愿意交出部分权力,以加速走向联邦制。假如所有相关的人或单位,都知道整个世界的变化以及背后的原因,并且明白非改革不可的理由,走向联邦制会更容易些。了解,永远是促成改革的有效润滑剂。如果各企业有这分决心并且了解内情,将可成为“自愿式联邦”的典范,而让政治学教科书再添加一个新的章节。

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