中国向来不缺乏有理想、有激情的企业或者创业者，却往往缺乏一种科学的思维方式来引导企业的未来。于是往往很多企业在提到海外市场突破、全球化、建立全球本土化品牌的时候热血沸腾，但是真正落到实处的时候却不知所措。
试想，当奇瑞、比亚迪去和宝马、奥迪、丰田同台竞争；大宝、好迪去跟联合利华、宝洁竞争；天语、金立去和诺基亚、摩托罗拉、三星竞争；李宁、安踏与阿迪达斯、乔丹、耐克竞争；七匹狼、凡客诚品去与Zara、H＆M、Gap竞争；麦包包、佑一良品去与LV、CHANEL、新秀丽竞争。那么排除万分之一的偶然因素之外，结果之惨烈是可想而知的。
中国企业往往习惯于追求做大做强，这种理想本身没有任何问题，但是如果想一开始就做大做强，那就必然走入急功近利、浮躁务虚的误区。而一个真正抛弃井底之蛙的眼界而具有全球化眼光的企业，只有将全球化的发展战略作为一个长远的指导目标，而又能静下心来踏踏实实专注于一个行业，才可能最终梦想成真。
全球化进程的顺利实现必然要经历一些关键要素的积淀：首先是细分市场的隐形冠军，其次是销售利润的扩大，最后是全球供应链的整合。中国制造业只有在这3个层次上逐步提升，才可能以最小的风险顺畅地实现品牌化、全球化的目标。
最佳竞争战略
竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等，都是任何一个企业在寻求海外突破的进程中无法回避的问题。而著名的管理学专家迈克尔·波特则指出成本领先战略、差异化战略、集中化战略是企业竞争的3个基本战略。可见如何面对竞争、适应竞争，并且学会利用竞争是一个企业成功的关键因素。
成本领先战略
成本领先战略就是通过降低生产、技术、人力、管理成本等以降低商品价格，维持竞争优势。当将销售的价格控制在竞争者的成本之内的时候你依然能获取较可观的利润，这样必然能在市场竞争中占据主动，而最终的胜利者也必将是你。
中国制造业由于“人口红利”的因素得以一直保持廉价劳动力的优势，同时逐步形成的产业集群也在一定程度上促进了这种成本比较优势。然而劳动力的廉价优势必定只是一个阶段，无论这个阶段还有多长，而真正想要全面地提升成本优势，仍需要从技术创新、生产管理、人力资源等方面获取全面的提升。
郎咸平在《模式》一书中提到：美国沃尔玛、法国家乐福、欧尚、德国的麦德龙都是通过零售倾销的手段进行对华扩张。它们以近乎零利润甚至是在某些产品上赔钱的“倾销”模式来迅速抢占市场，以形成规模效应。一旦市场覆盖足够密集，它们就可以迅速引进已经成熟的高效供应链系统和物流系统，快速降低整体成本，提高竞争优势。这其中就包括采购、物流、管理成本，当然还有对于中国供应商也就是间接中国廉价劳动力的压榨。
差异化战略
差异化战略是指企业在提供的产品、服务等方面别具一格，以区别于同质化的其他同行业竞争者，而获取消费者的青睐。产品方面无外乎功能多、款式多样、设计美观等；而服务则往往是通过对客户的细分、精细化操作、深度服务，从而获取消费者的忠诚度，建立企业的差异化形象。
另外，企业在生产加工渠道，或者商业模式方面的创新同样能体现出这种差异化战略的优势。而往往无论是产品、服务、渠道还是模式都是不可割裂开来的，而是互利共生的。因为在产业链高度成熟的今天，企业想要单纯在某个方面保持相对领先的优势或者说差异化几乎都是不可能的。
快速服装业的巨头ZARA和H＆M在短短几年间已经超越了在服装业拥有数十年历史的GAP而领先全球，而它们依靠的则完全不是技术上的创新，而是一整套组合运用的差异化发展战略。
ZARA每年可以面向全球消费者设计出1.2万件全新的服装产品，而H＆M每天也同样可以有20～50件的新产品到达零售终端。而相对于国内服装业每款产品半年左右的前导时间，H＆M与ZARA则分别可以将它们缩短至21天与12天。甚至在供应链系统、信息化操作系统等方面，它们都能考虑到开源的Linux相对于Windows的成本优势。
正是这样一整套的差异化“战略组合拳”，让ZARA和H＆M获得了快速的市场反应：最小化的积压风险，良好的消费者印象，以及全球采购的规模效应。而其他传统服装业在其中某个方面的优势却因无法战胜所有差异化的累积效应，最终败下阵来。
集中化战略
集中化战略可以简单理解为营销大师杰克·特劳特所提出的定位理论，这是一个企业获得基础性成功的关键因素。对于任何企业来说，寻找特定的客户群、某个产品系列的一个细分区段或者某一个地区市场，然后进行集中化的营销策略实施都是至关重要的。无论是中小型的初创企业，还是规模巨大的大型企业，整体优势都是部分优势的综合体现。因此，如果一个企业能够以最高的效率、最好的服务服务于某一个细分领域的客户从而获得良好的企业形象反馈的话，那么这种细分市场的多元化发展才是水到渠成的。
当然，集中化战略并非是完美无缺的。在赫尔曼·西蒙的《21世纪的隐形冠军》一书中就提到了产品聚焦策略与风险的关系。我们这里将这种关系引申到集中化战略的应用上来。这种关系可以以曲线的方式表现出来。
多样化战略所面临的就是市场风险低、竞争风险高的状况，而差异化发展的隐形冠军则面临着竞争风险低而市场风险高的矛盾。毫无疑问，对于中小企业来说，市场风险所带来的影响远远不如竞争风险来得强烈。因为对于一个被精细定位的市场来说，那里的一些市场需求往往已经是纯粹的刚性需求。而企业也正是通过这种精细定位后的差异化与其他企业形成一种壁垒，也就在很大程度上避免了替代产品的出现。
在赫尔曼·西蒙的《21世纪的隐形冠军》一书中为我们列举了大量的类似的以集中化战略来指导企业前进的例子。比如来自卢森堡的德乐，它占据了全球1/4各种信用卡之类的芯片黏合剂的市场份额。在我们日常的生活中谁会注意到这种芯片与塑料卡之间的黏合剂的供应商竟然是个全球领先的公司呢？类似地我们不妨发散思维一下，类似肯德基与麦当劳的纸杯、诺基亚手机充电器上的绕线皮筋、Dell笔记本手提包上的拉链或者丰田汽车雨刷器上面的螺丝等。
企业必须从这3种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让消费者感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、产品种类或地理范围。当然，最终能实现三者之间的协同作用，在多个方面都具有比较优势，才可能保持较长久的领先地位。
虚实蓝海
竞争是每个企业都无法避免的，那么是否还有所谓蓝海的存在呢？相信这是大多数企业都曾经思索过的问题。我们可以断定，尽管蓝海战略仍旧有其存在的意义，但是蓝海市场已经彻底不存在了。当很多隐形冠军都被挖掘出来的时候，我们应该可以认识到两个很严峻的事实：第一个当然就是这么细分的行业都可以做到这么好，第二个就是在如此细分的行业都已经有人做了。
W.钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中首次提出蓝海的概念，并因此风靡一时。然而时至今日，无论是市场覆盖还是行业分类都足够精细化的时候，曾经的蓝海市场早已萎缩成湖或者是一片水洼，甚至到今日已干涸了。
蓝海市场
理想的蓝海市场是一种没有恶性竞争，充满利润和诱惑的新兴市场，区别于传统红海市场的激烈竞争与价格血拼，自然是众多企业追求的目标。然而所谓的新兴市场在基于传统行业的基础上几乎已经不存在了。而几乎是开辟蓝海市场唯一方式的技术创新，却恰恰不适用于绝大多数的中小企业。
首先，技术创新本身就是中国制造业的软肋，模仿、山寨、OEM的长期经营模式让它们不具备技术创新的意识和人才储备。曾几何时，我们听说过有某个中小企业凭借一项技术创新而获得世界领先的地位的，可谓凤毛麟角。
其次，技术创新不只是一腔热血，必须依靠强大的技术实力和研发资金的支持。微软可以利用全球顶尖的精英提升操作系统的用户体验，Google可以通过技术创新改善用户搜索的相关性，Oracle可以通过技术领先服务于全球财富榜上的前1000家公司。这里面的创新，哪个中小企业可以做到呢？
最后，在当前产业链高度成熟的前提下，想要开辟一个别人未曾涉足的全新的产品或者新兴市场，简直是难于登天。对于产业链整个流程的研发、原料、制造、装配、销售、服务，每个环节都有数以千百计的企业同台竞争，大到航空母舰、小到笔记本风扇上的某个螺丝都已经有专业的公司江山稳固，并且还有其他实力不俗的企业虎视眈眈。
因此，蓝海市场对于中小企业来说，尤其是缺乏技术创新的中国制造业来说，几乎是不存在的。而通过压榨劳动力而获取的一些其他大型企业不愿意去涉及的市场，那么这种蓝海无异于饮鸩止渴，绝对不可能获得持久发展的动力。蓝海市场——一个美丽的童话而已。
蓝海战略
如果我们能摆脱对于W.钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）蓝海战略的肤浅理解，而将它们理解为整个产业链中所有环节中的差异化与创新，那么这种蓝海战略是永远也不会过时的，而他们所说的蓝海战略的原则，无不恰好印证了这种本质。
蓝海战略可以是在研发、原料、制造、装配、销售、服务整个产业链中任意环节上的模式创新或者差异化发展。因此，无论是物流方式还是销售渠道，甚至是资金流、客户服务都可以进行差异化的发展，从而获取某一个环节内的蓝海，进而扩展在整个产业链中的集聚效应。
因此，只有意识上的创新和差异化发展才具有永恒的动力，而技术和产品服务的领先优势必定是短暂的。在互联网企业中这种趋势表现得越来越明显，2010年第28期的《计算机世界》中“狗日的腾讯”作为封面文章震撼上市，在互联网界引起了极大的波澜。
我们无意为腾讯鸣冤，只是无论中国的制造业还是信息技术产业，单纯地依靠技术实力是很难与竞争对手形成壁垒的。也就难怪腾讯可以一直在模仿，从未做超越，模仿百度做搜索引擎，模仿搜狗做输入法，模仿淘宝做拍拍，模仿360做安全软件。在这种极易被模仿的市场环境中，即便某个企业发现了暂时的蓝海，那么这种优势又能维持多久呢？
腾讯之所以一直在模仿，而且每次都很成功，其实这未尝不是一种模式。当然我们并非推崇模仿的模式，而是在这种模仿背后本质的一些东西。在中国的互联网界，我们可以说没有任何一家企业可以做到如腾讯一样给用户以最优的使用体验。也从未有任何一个企业的产品可以比腾讯QQ更具有粘性。所以如果说腾讯现在基于用户基础的功能拓展是一种抄袭的话，那么在马化腾专注于即时通讯的时候，那些实力比其强大的多的门户网站在做什么呢？
隐形冠军
由于赫尔曼·西蒙教授《21世纪的隐形冠军》一书的普及，“隐形冠军”一词在中国已经算不得新鲜了，但是真正能透彻地理解隐形冠军的含义并且贯彻始终的企业并不多见。然而当我们无法与IBM、Intel、微软、Google、亚马逊、沃尔玛、家乐福、通用、三星、索尼等企业正面竞争的时候，隐形冠军的发展策略无疑是最佳的选择。
世界上有很多成功的企业，它们不显山不露水，始终保持低调的沉默，但是却能在某个细分行业里占据全球领先的优势，这就是隐形冠军的力量。它们可能默默无闻，但是却在自己的细分行业里达到50%以上甚至是接近100%的市场占有率。然而它们并非是神话，而或许就在你身边，它们没有与生俱来的能力或者老天青睐的机遇，唯一让它们走向成功的因素就是专注，以客户为导向和不断创新。
专注的力量
赫尔曼·西蒙教授在《21世纪的隐形冠军》一书中将市场细分与产品聚焦分开进行了讨论，而我们这里认为无论是市场细分还是产品聚焦归结为专注就够了。细分市场从本质上来说就是为了对某个特定市场的精准专注，而产品聚焦更是专注的核心。
而且对于中国企业来说，这种专注更加难能可贵。大多数的中国制造业远没有形成品牌的观念，即便一些小有名气的品牌也尚未在消费者心目中留下独特的企业或者产品的差异化形象。于是我们很难以一个感官的抽象概括来标识某个中国制造的品牌，就像提到可口可乐就会想到那种独特颜色的碳酸饮料的味道，提到Apple就自然而然地想到Mac、iphone玲珑、细腻的触感。
因此，专注不仅仅是保障企业在行业内通过不断努力获取行业领先地位的基础，更是为长期的品牌建设策略进行有效的积淀。
就像我们提到格兰仕会自然而然地想到微波炉，提到格力马上条件反射出空调，但是提到远比它们历史悠久的海尔的时候，我们现在还能知道它曾经是在哪个产品方面的佼佼者吗？洗衣机、冰箱还是电视机？相信已经很少有人知道，更无法将这种品牌的专业性延续下去，那么最终的结果只有一种，就是空调比不过格力，电视机比不过康佳、长虹，更不要说国外的大品牌。
反观宝洁旗下的四大王牌产品则并无此隐忧，无论是飘柔、沙宣，还是海飞丝、潘婷，它们虽然同属于宝洁公司，却各自都专注于自己的定位。飘柔的低端、沙宣的高端、潘婷的养护、海飞丝的去屑，这种专注的方向无不贯穿历代产品系列的发展始终。这也正是一些中国企业需要借鉴的地方，企业集团化、多样化发展的道路与产品和服务的专注性并不存在丝毫的矛盾。
客户导向
隐形冠军企业是所有企业中最贴近用户的，因为在它们足够细分的行业中，面对相同客户的是越来越少的竞争者。因此它们更了解客户需要什么、喜欢什么、讨厌什么，因此它们也更容易形成长期的稳定的直销关系。而这一点对于中小企业来说恰恰是最有好处的，尤其是对于那些缺乏成熟的销售渠道与市场营销能力的中国制造业来说。
赫尔曼·西蒙已经指出了隐形冠军与大型企业在客户导向和市场导向方面的利弊差别。隐形冠军以企业为导向，自然是客户贴近度高，但是市场专业化低，而传统大型企业则是市场专业化高，而达不到很高的客户贴进度。这是一个双向的矛盾，对于大型企业来说它们必须考虑如何提升客户的贴进度，而对于隐形冠军来说，在未来的多元化发展、全球化战略之中，市场的专业化程度、营销的能力，同样是限制企业快速发展的“瓶颈”。
然而本书所讨论的对象正是这样一批还尚未达到隐形冠军高度的中国企业，而最适合它们的道路依然是门槛较低、竞争较小的隐形冠军战略，这里我们称之为“小王之道”。只是这个小王如果有更远大的图谋，那必然也可以在隐形冠军的道路上同时提升自己的市场专业化程度，也为未来企业无论是纵向还是横向地快速扩展做好积淀。
隐形冠军企业所面对的客户是苛刻的，因为它们所面对的都是全球顶级的一些采购商。但是他们也不得不感谢这些客户，是它们苛刻的要求塑造了隐形冠军的服务意识、服务质量。因此相对于大型企业来说，隐形冠军服务客户的意识可能更强烈。当细分行业中的隐形冠军独自面对一个企业客户的时候，它们往往要考虑单纯产品之外更多的东西，想用户之所想，急用户之所急，因此提供整体细分行业的解决方案也往往是隐形冠军的特点。
也正是这种看似苛刻的要求，恰恰是隐形冠军企业相对于其他企业的优势，这些特点让隐形冠军在自己与同行之间筑起了壁垒。于是它们面临更少的竞争，掌握更主动的定价权，获得更丰厚的利润。
非技术创新
在生产制造业内，技术创新固然是与竞争对手拉开差距的最有效手段，而一些巨型的跨国公司也正是以多项领先的技术专利保持行业内的优势。但是对于大多数的中小企业来说，技术性创新往往并不容易实现，而非技术创新才是隐形冠军更应该关注的方向。
企业的创新可以分为技术创新与非技术创新，其中技术创新又分为核心技术创新与非核心技术创新；非技术创新包括的种类比较多，如营销手段创新、管理创新、经营模式创新等，有时甚至是一种观念的转变。
美国《商业周刊》2006年4月24日刊载一篇题为“全球最具创新精神的企业”一文，其中谈到创新内涵的扩大：如今，企业创新的含义已经远不只开发新产品那么简单。它还包括改造业务流程和打造全新市场，以满足消费者永无止境的需求。最重要的是，随着互联网和全球化带来更多创意，创新也包括选择和实施正确的创意，并以创纪录的速度将它们推向市场。20世纪90年代，创新指的是技术以及质量和成本控制。如今，它指的是提高企业组织的效率，对其加以改造，使之具有创造力并不断发展。
相对于核心技术创新的巨额资金以及高精尖人才的需求，非技术创新的自由度和低门槛则更适合中国制造业自身的特点。赫尔曼·西蒙教授指出中小企业相对于大型企业的优势，那就是在应对市场变化的敏感性与灵活性，而这点所延伸开来的特征就决定了中小企业选择非技术创新的空间。
对于国内的中小企业来说，在发展的早期应尽可能选择适合企业自身特点的创新活动。在保持与原有技术衔接的基础上，偏重于非技术创新，通过与核心技术企业的合作、外包等方式，选择企业在产业链中最合适的位置。通过营销手段、企业管理、经营模式的创新来保证企业在充分了解技术发展趋势的基础上，同时规避市场风险，达到最高效的投资回报率。
“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，虽然这些话是从偏重于营销的角度来讲的，但是并非毫无道理。技术创新尽管也在“微笑曲线”的高端，但是相对于营销与服务的投资回报率来说，并非是一般的中小企业都可以接受的。因此，非技术创新是隐形冠军道路上不可或缺的最佳选择。
