长期发展战略
在本书中，对于渴望打造全球化自有品牌的中国制造业来说，细分行业的隐形冠军只是企业发展的初级阶段，是成功企业的雏形，是企业全球化的必经之路。企业要想在市场中立足，首先必须清楚并保持住自己的竞争优势，“综合竞争战略”要求一手抓“创新、产品最佳质量和消费者服务”，另一手抓“成本优势、规模经济、绩效和严格的固定成本控制”。隐形冠军企业在其起步及发展前期不为人所知，但随着其发展壮大，隐形冠军终会走向全球化的进程。全球化是一个动态演变的过程，一般而言，企业总是由小到大、由近及远逐渐拓展国际市场。品牌路线是企业在全球化进程中保持竞争力、塑造自身形象并让消费者认知、认可的不二法宝，品牌战略的实施能够塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。
竞争
竞争是普遍存在的。对隐形冠军企业来说，虽然它们面临的竞争者的数量有限，并且竞争对手间相似性较小，但隐形冠军企业所在市场竞争仍十分激烈。近2/3（准确地说是63.2%）的公司报告说竞争密度很高，仅有4.5%的公司认为竞争密度很低。隐形冠军企业的竞争对手很强大，有的甚至卓尔不群。温德默勒与霍尔舍公司占有世界纸袋制造机械总市场份额的70%。其管理者却表示：“虽然我们竞争对手数量有限，但是对市场份额的争夺却仍相当激烈。”隐形冠军们深知，每天都要重新争夺或者保卫市场领导者的地位。
隐形冠军企业的竞争不仅在价格领域，而是更多地集中在效率和创新方面。要想保持住市场地位，隐形冠军企业就必须拥有自己的竞争优势。
竞争优势
大前研一建议用所谓的“战略三角”作为竞争优势分析的理论框架。战略三角中的三方分别为“企业”、“消费者”和“竞争”。他假设，在现代市场里向消费者提供尽可能多的利益是远远不够的，因为一直会出现更多的竞争者，以富有竞争力的价格提供同样优质的服务。在竞争中给消费者提供独一无二的利益是至关重要的。一个这样的战略竞争优势必须符合以下3点：
对消费者很重要；
消费者真正地感受到了这个优势；
长期难以被模仿，或者无法被模仿。
比如说，如果产品的包装对于消费者并不重要，那么包装精美对于建立竞争优势是不够的。如果产品符合低碳标准，但消费者不知道或者没发觉这一点，那么在消费者做购买决定的时候，这一优势无足轻重，也无法进一步对生产者提供帮助。
竞争优势的侧重点
让我们学习隐形冠军企业的竞争优势！我们用开放性问题和封闭性问题来对隐形冠军企业进行调查。给出了各公司认为自己明显有竞争优势的元素的百分比。
“产品质量”被58%的被访者提到，远远超过其他各项，是被最频繁提及的竞争优势。紧接着的绩效参数并不直接聚焦于产品本身，而是聚焦于产品周边服务和软件。市场营销工具“广告”和“价格”列于竞争优势的最后两位。
开放性问题同样具有启发性，即在没有事先给出选项的情况下，企业要自己列出竞争优势，尤其是1995年后竞争优势的变化。在开放性问题中，“产品质量”也遥遥领先，独占鳌头。第二位是“服务/咨询”。与1995年相比，百分比升高最多的几点。
“咨询”以10个百分点的上升占第一位。“系统集成”和“操作简单/易用性”各增加了8个百分点。在回答1995年的开放性问题时，并没有人提到最后一个特点。现在8%的受访者认为它是一项竞争优势。莱维特在20世纪80年代提出了“延伸产品”的概念。人们最好进一步考虑扩宽服务范围。这包括了与商品同步的服务、软件和信息。系统集成也是商品的一种扩展。与过去一样，隐形冠军最寻常也是最重要的竞争优势在于商品本身。但是，服务范围的拓展对于隐形冠军企业至关重要。
竞争力和成本
虽然企业不提倡依靠成本领先优势战略，但成本在竞争战略中不可以被忽视。首先，激烈的竞争让企业重视成本，保持合理化。其次，鉴于规模经济和绝对价格水平从第一的位置倒退到边缘水平这一潜在的危险一直存在。性能、价格和成本必须一直相互交替地考虑。
隐形冠军企业一直坚定地控制成本。史密斯公司的CEO贝恩德·霍夫曼，多年来一直致力于大力促进生产力水平的提高。在过去的10年里，一辆拖车的生产时间由3个星期缩短到24小时。霍夫曼说：“因为德国的工资水平很高，我们不得不想尽一切办法提高生产力。降低了每辆拖车的成本，我们就可以提供更优惠的价格。这样我们就能变得更加有竞争力，提高销售额和市场占有率。这些直接体现在收益和利润上。”这一时期它们的销售利润由2%提高到了7%。
尽管如此，霍夫曼强调，史密斯公司所采用的并非“廉价战略”。他经常提到的是“综合竞争战略”，该战略一手抓“创新、产品最佳质量和消费者服务”，一手抓“成本优势、规模经济、绩效和严格的固定成本控制”。
企业可以采用第二品牌战略，以此获得在低端市场上的价格竞争力。温克霍夫（Winklhofer）公司用伊维氏（Iwis）这个产品名来满足要求较高的正式链条，同时又有另一条名为欧洲链（Eurochain）的生产线，该生产线在生产成本和价格上的定位明显更经济。医疗和生物研究中所用保温箱的世界领先者宾德，针对价格战创立了名为“领先实验室”（Advantage Lab）的子公司，该公司提供成本和价格更为低廉的保温柜。“不能让别人以明显更低的价格生产这种橱柜，”企业主管彼德·麦克·宾德说。
然而，在那些对质量要求更低的市场，价格的要求更高。这样的市场中，高端定位和昂贵成本隐含了两种风险。一方面存在着错失大部分市场的危险；另一方面，其他成本和价格更低的供应商可能会提高自己的产品质量，从低端市场发起攻势。
认识了解自己的竞争对手是必要的，而且如果能把他们当成陪练，保证自己的良好竞争状态对自己来说是非常有利的。但人们不该过分沉迷于“战争”，走火入魔。
早在1958年兰兹罗迪就指出了过分重视竞争和公司赢利之间的负面联系。优秀的企业眼里盯着的不是它们的竞争者，而是专注于它们的消费者，走属于自己的路。弗劳恩霍夫应用研究促进协会的前主席沃内格教授曾告诫道：“如果您开始期待从竞争对手那里得到问题的答案，而不是在自己的企业里寻找，如果陷入这样的恶性循环的话，那么您的注意力已经开始集中在模仿已有的问题的解答上，那您就永远做不了第一了。”总是踩着前人脚印的人，是无法超越前人的。当然，竞争观察、竞争关注和模仿并不是一回事。但是，过分注重竞争会阻碍通往巅峰的进程。把所有的精力都用在提高自身能力和服务消费者上才更好。这才是企业登上自己市场的巅峰，捍卫市场领先地位的最佳方法。
全球化
隐形冠军企业在其起步及发展前期不为人所知，但随着其发展壮大，隐形冠军企业终会走向全球化的进程。全球化是一个动态演变的过程。一般而言，企业总是由小到大、由近及远逐渐拓展国际市场的。全球化的最终目的，就是通过一种或多种途径增加销售额，降低成本，提高客户附加价值，获得更好或更便宜的资源，从而达到企业持续盈利的最终目的。企业该如何选择适合全球化的发展道路呢？我们将全球化路径划分为3类：内部成长、收购兼并和战略联盟。
内部成长
内部成长即企业靠自身的努力逐步积累全球化的能力和资源。内部成长意味着一步一个脚印朝前走，虽然缓慢，但却是企业全球化的主流道路。这样做的好处是按部就班，让团队有一个学习的过程，使公司能以渐近的、可控的方式提升组织能力。因此，内部成长更能保持企业管理体系和文化的一致性，而不是像兼并后突然出现一个新的文化。
中国排名靠前的几个方便面厂家——康师傅、统一、白象、日清等的制面设备大都是大华机械制造有限公司提供的。大华的总经理林炎明总结了他们的运营之道：“无事挖坑，水到渠成。”其意思就是留出时间，从工艺、技术、质量入手，平时打好基础，慢工出细活，保持行业领先地位；以良好的性价比和优质的服务，树立行业信誉。
华为是一家让人尊敬的企业。华为之所以为人称道，能够鹤立鸡群，是有其原因的。其中，华为的内部研发、管理是其成功的重要因素。
在华为的成长历程中，对今天影响最深远的一个决策，就是“郑宝用哭谏”。据说当年华为代理国外交换机正做得热火朝天之时，技术主管郑宝用建议任正非投入资金进行自主研发，任正非当即否决。随后是讨论和争辩，最后郑宝用声泪俱下，坚持己见。任正非痛苦地考虑了一个月后，决定采纳郑的建议。从此，每年投入销售收入的10%用于研发延续至今。自主研发使华为产品的市场竞争力跃居国际前列，销售收入、市场份额和利润率都大幅上升，连年高居中国专利申请第一位。
在管理方面，华为在正式开拓国际市场之前，就开始系统地对自己管理的各个方面与国际一流企业接轨。包括聘请美国Hay设计人力资源绩效考评体系；聘请德国FHG设计生产工艺和质量控制体系；聘请美国Mercer对核心业务流程进行重整；聘请KPMGPWC将财务体系国际化，实现财务制度与账目统一、代码统一、流程统一和监控统一等，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系提供了重要保障。
对于成功的企业来说，自身的强大是其根基。事实上，众多的企业也都在为自身强大不断开发新技术、新方法，从而确保企业的长盛不衰。
收购兼并
收购兼并即通过收购海外企业比较快速地提升全球化程度。
最近半年内，完美时空、盛大、九城三家中国本土网游企业不约而同地采取了海外收购的举措。从代理海外游戏，到向海外出口游戏，再到收购海外公司，中国网络游戏企业正在实现“国际化”。
但收购是一把“双刃剑”，企业要面临风险大、整合成功率低的考验。公司收购是高风险经营，收购风险非常复杂和广泛。概括而言，在收购过程中，收购公司主要面临以下风险：市场风险、营运风险、反收购风险、融资风险、法律风险、整合风险等。研究表明，全球范围内约61%的跨境收购是失败的。一般情况下，企业国际化的并购整合期需要经历企业文化、销售渠道、销售模式、人员等的整合，磨合期大概需要2～3年。
美国当地时间2010年2月24日，通用汽车公司宣布四川腾中重工公司收购悍马的交易失败，通用逐渐关闭对悍马的经营。
让我们参考一下20世纪国际收购兼并的基本经验：
产业扩张：20世纪初美国大公司的规模重组
产业升级：20世纪20～30年代美国大公司纵向重组
产业延伸：20世纪60～70年代美国大公司的立体重组
产业集中：20世纪80年代美国大公司的金融重组
产业整合：20世纪末美国大公司的再造重组
战略联盟
国际战略联盟这一概念是由DEC公司总裁霍兰德和管理学家奈格尔最早提出的。战略联盟即与海外企业结成利益共同体来开拓全球市场。当两个企业在构建全球化战略时，如果产生互补性需求，就提供了建立战略联盟的基础。
战略联盟的战略优势如下。
一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。
二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。
三是可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒。
四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。在选择联盟对象时，企业首先要清楚候选企业的战略意图。其次，企业应该调查候选企业的合作经验。此外，企业还应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力。
我们来看一下丰田是怎样实施战略联盟的。
丰田组成这些联盟的主要目的是，双方互补长短、互通有无，使得产品更加具有竞争力，从而达到双赢的效果。
品牌路线
品牌产品
当前，中国已成为世界第二贸易大国、第一出口大国，但是中国对外贸易却只能称大，而远不及强。若想在世界经济丛林中由大变强，需要的一定是一批具备国际竞争力的真正的大型跨国企业和至少几个全球叫得响的真正的世界级品牌。为此，中国必须加快告别“提篮小卖”及8亿件衬衫换1架空客的“微利时代”和“低端加工制造时代”。
商务部提供的数据表明，目前，中国虽然拥有200种产品的产量居世界第一，但真正具有国际竞争力的世界品牌几乎没有。出口产品中拥有自主知识产权的品牌产品不足10%，名牌发展滞后。
长期以来，品牌建设一直是我们这个经济和贸易大国的短板，即便是那些已经“走出去”的国内知名大企业和大品牌，其在海外特别是在欧美等发达国家，要么是依然主要销售贴牌产品，要么是自主品牌影响力甚微。这些国人眼中的佼佼者尚且如此，足见我国品牌建设之路任重道远。
在某种程度上，国与国之间对政治和经济话语权的控制，已成为国与国之间竞合博弈的关键，而经济渗透和控制影响力则需要依托两个主要手段：一是资本；二是更加犀利、彻底的手段，即品牌。因为，品牌的影响力是可以根植于几代人的大脑深层而长期存在的。而西方发达国家品牌经营的成功范例明确告诉我们，打造知名品牌，政府、社会、企业三方角色不可或缺。
我们说，一个国家经济强盛与否，有两个关键性的标志：一个是企业能否在国际市场登堂入室，取得世界性的成就；另一个是品牌能否在全球家喻户晓，得到全球消费者的公认。至少，美、日、德等国的成功经验都对此进行了印证。
然而，我国企业的品牌意识薄弱，不重视品牌建设。有40%的外贸企业依赖他人的品牌，靠OEM赚取低廉的加工费，为跨国企业强势品牌做贴牌加工，放弃自身的品牌培育；30%的外贸企业犯了急功近利的错误，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌；20%的外贸企业认为做品牌就必须有数千上亿的巨额资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的大公司的事；甚至10%的外贸企业认为根本不需要做品牌，关键靠推销、做市场。
品牌与杂牌
在国际体育用品营销市场上，耐克（NIKE）一直深受各国青年人追捧。但事实上，NIKE从未自己生产过一件产品。NIKE的加工厂遍布美国本土以外的多个国家，其中也包括中国东莞等地。
那么，多年来，NIKE卖的到底是什么？不错，是领先潮流、时尚设计、增值服务及高附加值等。但这只是表象，NIKE这个美国超级品牌运营商的终端产品其实就是NIKE品牌本身，它卖的是来自全球的消费者对于这个品牌所标榜的理念的认可。
笔者认为，品牌有其特有的优势。首先，品牌产品比杂牌或无牌产品更容易被消费者认知和认可。
打造一个品牌，最重要的是消费者的口碑。消费者的口碑成就了一个品牌，反过来，品牌的形成又促进了其在消费者中的推广。例如，当消费者在选购洗面奶时，那些让消费者耳熟能详的品牌，就比杂牌产品更有吸引力。
品牌不同于名牌。品牌的魅力在于它有其核心技术、卓越品质，以及蕴涵其中的品牌文化、风格和内涵。品牌的形成有严格的战略，更不用说流程的规范化和标准化了，消费者可以根据其品牌判断其品质。消费者认可了某一品牌后，就会建立对这一品牌的忠诚度，即使在经济危机时，他们宁可减少购买量，但却愿意把钱花在自己一直支持的品牌上。
其次，品牌溢价让品牌产品能够产生更高的利润。品牌是可以溢价的，拿皮尔·卡丹来打比方：同样的服装，同样的西服，没有品牌的西服和皮尔·卡丹去比较，你可能情愿多花几千块钱买皮尔·卡丹，而事实上穿在身上的差别也没有那么大，但是有一个情感价值在里面，这就是消费者的消费心理。由于有了这样的消费心理，所以你必须把品牌塑造成在消费者心目中高于其他品牌或消费者认可的形象，有了这个形象以后，品牌产品就能卖出高于其自身价值的价钱。这就是品牌溢价。
另外，品牌所蕴涵的优势可以让品牌产品进行战略性发展，即我们通常所说的品牌战略。
品牌战略
所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
品牌战略包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立6个方面的内容。
品牌化决策解决的是品牌的属性问题，是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运，如选择“宜家”式产供销一体化，还是步“麦当劳”（McDonald's）的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
品牌模式的选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，这样做的目的是避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低档次印象，而使其成为可以与“宝马”、“奔驰”相媲美的高档轿车品牌。
品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别3个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，同时导入了全新的VI视觉识别系统。通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范。
品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
实施品牌战略需要注意的问题
一是对品牌的保护不够，原有品牌发展受到严重影响。自20世纪90年代以来，中国部分外贸企业着手在国际、国内打造自身的品牌。但由于品牌保护意识不强，在品牌建立后没有采取积极有效的保护措施，出现了很多仿制的假冒伪劣产品；甚至品牌被抢先注册，严重影响了品牌的发展。
据国家工商总局2005年的不完全统计，国内有15%的知名商标在国外被抢注，其中200个商标在澳大利亚被抢注，100个商标在日本被抢注，80个商标在印度尼西亚被抢注，在美国和欧盟被抢注的商标更是不计其数。我国商标在境外遭抢注事件屡屡发生，涉及化妆品、饮料、家电、服装、文化等多个领域。
二是品牌定位不明确，目标消费群模糊。“好的品牌定位是品牌成功的一半”。品牌定位是为了让消费者清晰地识别并记住品牌的特征及品牌的核心价值。在产品研发、包装设计、广告设计等方面都要围绕品牌定位去做。如舒肤佳的品牌定位就是“除菌”，多年来舒肤佳广告始终是“除菌”，通过一次次加深消费者的记忆，最终达到想“除菌”就选舒肤佳的目的。
三是盲目延伸品牌。在品牌做大做强后，可以进行品牌的延伸，如宝洁公司的众多延伸品牌：海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等。但在品牌创建初期，不建议盲目延伸品牌，这样不但不能扩大销售和市场占有率，反而会削弱原有品牌的地位。
四是缺乏战略性品牌管理与规划。企业要通过品牌策划和战略规划来提升品牌形象，提高消费者对产品的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展品牌的首要条件。其次，市场战略是实施品牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大限度地满足客户需求。
五是品牌经营模式存在问题。企业的品牌建设不是大量地广告投入，企业所缺乏的是品牌创造能力。
六是缺乏核心竞争力。只有具有自己的核心技术，才能在国际市场上有竞争力。因此，企业一定要注重品牌的培育和建设。
谈到品牌路线，就会延伸出另外一个问题，那就是定价权。企业走品牌化路线是夺回定价权的基础和必要条件。
定价权的意义何在
定价权是指公司对其产品价格制定拥有主动权，前提是改变产品定价不会对需求有负面影响。拥有定价权，实际上也拥有了对资源分配的权利，也就拥有了对利润——这个企业经营最核心指标的控制力。丧失定价权，其实就是丧失了掌控利润的能力。
国际贸易理论中不管亚当·斯密的绝对优势论，还是李嘉图的比较优势论，以及萨缪尔森的要素价格均等化定理，都会强调优势论。随着全球化的深入，现在的国际贸易实际上都是围绕着产业链来进行的。在产业链中，谁占据关键位置，谁就拥有优势、掌握产业链的定价权。目前国际贸易中，什么是关键位置？那就是核心技术、规则制定能力、稀有资源、品牌等，而中国的产业很少能够在国际贸易中占据这些关键位置。中国的产业大部分处于“微笑曲线”的中端，很难把握“微笑曲线”的两头，由此必然丧失定价权。
如何夺回定价权
笔者赞同郎咸平教授的观点：透过电子商务资讯系统方式，进行电子商务式整条产业链的整合，取回销售的定价权，这才是你的前景和努力目标。
举一个例子，玩具业利用资讯系统把玩具的6+1系统建立起来，然后卖给玩具的龙头企业，由于它是龙头企业，它有所有的数据，会根据资讯系统的每一个环节的要求，按照标准化、规格化的要求将所有的数据全部输入零售、批发、原料采购、仓储运输、订单处理、产品设计，同时还有制造，以标准化、规格化的方式输入的结果，可以迅速在3个月之内，建立起一条玩具的产业链。它是龙头企业，最后又负责维护这条产业链。这个不需要任何新的投资，也不需要再建新工厂，一切都是旧的，只是加了一条商务系统，一个电子商务系统，把整个玩具的产品全部聚在一起，这对其他的制造业者有什么好处呢？你直接上网，使用这个系统就可以了，过去你进货可能要两个礼拜的时间，要打电话，发传真，进货还要验货、卸货、等货，两个礼拜的时间很烦的，但是你一旦透过这种电子商务系统整合之后，你发现过去需15天，今天只需要15分钟，这样利润就同比例地增加了。这样便透过资讯系统的建立，向美国及其他国家的产业资本取回销售定价权。更具体一点，就是把产品所有整条产业链，包括产业设计、原料采购、销售等产业链和制造，透过资讯系统进行高效的压缩。以服装为例，从180天压缩到15天，这只有资讯系统能够做到，压缩的结果就能够大幅降低成本，提高利润，而提高利润的结果才能有效地拉动中国经济。
西班牙的服装zara进入中国，zara的价格特别便宜，品质特别不好，因为zara做前面讲的产业链压缩，从而成为一个新型行业，而且横扫世界。
另外，我们还可以进一步大力发展境内商品期货交易市场，促使其逐步国际化，并以此建立并不断发展壮大中国自身的高层次市场组织形态，完善其运行机制；大力发展中国的金融市场与金融业，尤其是在推进人民币区域化和国际化的进程中，一定要建立起国际化的金融中心，大规模聚积各种形式的资本，掌握有关国际货币秩序和经济运行的应有话语权和切实主动权。
提升综合实力
企业由多个因素组成，其中员工和领导者是其重要组成因素，而蕴涵其中的企业文化是企业的气韵，公司管理是企业高效、有序运营的保障。员工对企业的认同感、忠诚度及其工作的动力对企业成功与否影响很大；领导者这一因素对于企业成功至关重要。对于创业企业家来说，需要具备一定的能力，如投入、无畏、活力和毅力，以及对员工的激励；高效的企业文化需要具备3个条件：工作多于人数、企业文化，以及组织形式；企业的成长要经过从传统功能性组织结构到事业部门制组织形式的演变；为了实现价值增长，企业甚至需要自主研发，保持自己的核心竞争力。
员工与企业文化
员工
员工对企业的认同感及其工作的动力对企业成功与否影响很大。好的企业和差的企业真正的区别并非在于机械设备、流程工序或者组织结构，而是企业文化。莱因霍尔德·伍尔德在某一次讲话中这样说道：“一个在破旧厂房使用陈旧设备的团队，只要斗志昂扬，仍会比拥有最新设备和厂房但斗志低迷的团队创造更高的产量。”企业文化是指一个公司的目标和价值的总和。在理想的情况下，它应被所有的员工接受并且觉得有义务来实现它。企业文化最基本的作用是让所有人朝一个共同的目标努力。
隐形冠军的企业文化和绩效如何呢？下面的表中给出了选择十分赞成的隐形冠军企业的百分比。
大多数隐形冠军企业认为员工身上所拥有的优点一般是它们公司的优势，特别是企业忠诚度、员工素质和员工动力。无须怀疑，企业的优势主要源于它的企业文化和员工的态度。厨房水槽的世界市场领先者铂浪高（Blanco）公司的老板弗兰克·施陶布用一句简短的话总结了这些特点：“对于员工，我们要引导，而不是压制。”隐形冠军企业对于它们的企业文化很有信心，贝洱公司CEO马库斯·弗里克的一番话可以说明这一点：“和许多我们的竞争对手相比，我们有一个很大的优点，那就是藏在我们公司内部的力量，它使我们克服了种种挑战。就是这种力量让我们绝不放弃，把看上去的不可能变成可能。这种内部力量根植于我们的企业文化。”这种内部力量的确存在，通过如员工患病率和人员流动这些具体指标就可以看出内部力量的确有效。
10%的隐形冠军企业多年来的患病率的平均值为3.2%，这是一个很低的值。10%的隐形冠军企业多年来的患病率甚至低于2%。在过去十年中，德国企业的员工患病率为4.2%。这就意味着，一个员工数量2000左右的隐形冠军企业平均每天比其他企业少20个员工生病。
另一个指标是员工流动率。如果职工技能十分特殊，在劳务市场上很难雇佣到，人员流动的危害性就变得特别大。隐形冠军企业的员工显示了很高的专业技术水平。因此，对于隐形冠军企业来说，人员流动对它们来说是很不利的。因此不难想到，隐形冠军企业会尽一切努力，吸引专业员工留在公司里。事实证明，它们这一点做得很成功。隐形冠军企业多年以来的员工流动率为2.7%，是非常低的水平。这个比例意味着员工在同一个企业任职时间平均为37年（=100/2.7）。但是，在员工刚入职阶段，流动率是很高的。老板在试用期就很注意选择正确的人，而且整个团队都在主动做这件事。机床制造商哈默（Hermle）的老板迪特马·哈默表达了相似的意见：“如果某人不适合我们，那么他必须离开。”这正是问题的关键！早在100多年前科学管理模式的创始人弗雷德里克·泰勒就强调过，选择正确的员工比任何组织形式、工序流程和培训方法都要重要。这一思想在欧洲户外装备环球旅行者公司得到了充分的显现。环球旅行者只雇用将兴趣爱好作为职业的人。他们不是狂热的登山者就是划船运动员或者自行车手。他们中的大多数一开始是环球旅行者的消费者。
高持续性、低人员流动和严格的员工前期选择是不可分割互相联系的。隐形冠军企业意识到这一点并且始终如一地将其作为行动指南。
一个有趣的现象是：隐形冠军企业偏爱雇用年轻人，但年轻员工进入企业几年后，特别是那些有进取心、有领导潜力的年轻人，会思考：“别的公司会不会更有趣一些呢？”于是他们听从了心里的声音，跳槽了。但他们很快就会想回头。有些企业出于原则，不接受那些去而复返的人。这样或许是提高了辞职的门槛，但隐形冠军企业相信，这样就放弃了珍贵的资源。他们经过那样一番游历后重返公司会变得十分忠诚；与新员工相比，他们的入职时间、不确定性、失败风险等都是最小的。“好马吃回头草”也是企业文化吸引力的最好证明。
高效文化
实现“高效工作”的第一个条件是：工作多于人数。隐形冠军企业的员工人数非常少，不仅仅是在管理层“精益”，这种精益体现在各个层面上。人数太多是生产力的杀手。一个公司经理这样描述他的情况：“我们总是工作量大于人数。这不仅仅对生产力好，也确实让员工更满足。如果员工没有被要求好好工作，他们就会沉溺于非生产活动，比如说写便条纸或者电子邮件、进行没有必要的会谈、起草多余的规定等。大多数困扰大企业的阴谋诡计和官僚作风都可以通过让工作多过人数来避免。”人数减少，提高生产力，这是一个很形象的总结。当然，工作压力和工作能力之间的关系很难处理，过于紧张也是不利的。
怎样创造“工作多于人数”的条件呢？最简单的方法是增长。但当一个企业增长的时候，它几乎自动陷入了工作能力落后于工作量的局面。这里就可以有意识地采用谨慎雇拥政策。贺利氏表示：“只有当我们需要第三个员工的时候，我们才会招入第二个。”如果营业额缩水的话，情况就会变得十分困难。这样的话只有早期的裁员才能避免过剩的劳动力。在生产力提高的情况下，甚至营业额保持不变都会导致人员过剩。一个汽车制造业企业的销售董事这样描述这一问题：“我们的生产力大约每年增加5%。我们希望至少能保持人员结构的稳定。这就意味着，我们每年至少要多卖5%的产量。如果我们没有做到，那么我们自然就有人员过剩。为了避免这一点，我们必须增长。”
高效的第二个条件在于企业文化。正如我们所提到过的试用期筛选，不应仅仅是管理人员不能容忍碌碌无为、逃避工作的企业文化，这应该是整个团队的事。
高效的第三个条件是组织形式。只要管理恰当——这是一切的先决条件，在小的单位中实现高效的可能性就会越高。这在接下来会有详细分析。
另一个问题是疏远感。随着工作的进一步细分，员工与最终劳动成果的距离越来越大，疏远感也变得越来越严重。疏远感会降低斗志，然后影响效率。分权是一个克服疏远感及其负面效应的有效方法。毫无疑问，和典型的大公司相比，在隐形冠军企业中员工和他们的劳动成果距离越近，因此更容易产生认同感。
高效文化很重要的一个方面就在于灵活性。双轴向薄膜拉伸机的领先生产者奥地利DMT技术公司的企业负责人沃尔夫冈·皮尼格，用自己的话解释了这个挑战：“我们的员工不指望每天8小时有规律的工作日。我们必须更灵活、更迅速。比如说，我们必须经常在周末出差。留在我们这里的员工，不会把周一到周五看成是一周中的工作日。我们的要求很高，但是我们的回报也很高——不仅仅是在工资上。”就算是那些规模最小的全球化企业也都要求可以被派往世界各地，并在那里待上几个月。
可以选择驻足乡间。约2/3的隐形冠军企业的总部设在乡村。因为员工在这里可以聚精会神、始终如一地做着自己手上的工作，对自己的任务充满热情。通常情况下，隐形冠军企业是当地唯一的大型雇主。和在大城市相比，员工找到另一个工作岗位的可能性要小一些。另一方面，在农村优质劳动力的数量有限，所以企业依赖它的雇员，雇员也必须自觉努力。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖。这种依赖造就了互相认同、避免对立的工作关系。企业所有者通常和员工一样在同一个地方出生和成长。这就汇成了一张关系网，这在大城市很少出现。
拥有优质的员工是企业成功的原动力。在一个高度发达的市场，教育水平和学习能力等这些素质是保持市场领先地位的前提。对于隐形冠军企业来说，受过高等教育的员工百分比和1995年相比，增加了一倍还多。今天，1/10的隐形冠军企业雇用了50%甚至更多的高校毕业生，他们中的大多数在自己的领域里十分专业。管道扫描显微镜的世界市场领先者奥米隆的200个员工中有80个是拥有专业知识的物理学家。这样的企业聚集了大量的知识和脑力。
除了高学历人才，受过良好培训的技术工人为企业的发展优势奠定了重要基础。由于企业需要行业专业人员，而行业专业知识通常需要企业提供足够的培训，所以培训密度是很重要的。员工也会将企业是否提供足够的业务培训，作为选择工作的一个条件。
每一个企业总是在不停地寻找新的创意来改善生产力和质量、缩短流程时间、降低成本并且把无效功率降到最低。这类创意的一个很丰富的来源就是员工自己，他们离问题的距离最近，因此有能力的人会看到改善的可能性。如果有足够的动力，他们就会想方设法让别人知道他们的想法，把事情做得更好。毫无疑问每个公司都承认这一点，但实际效果怎么样，没有人确切知道。日本人建立了著名的Kaizen系统，来诱导持续的改善过程。该系统获得了巨大的成功，令人印象深刻。
领导者
领导者的重要性
员工、管理部门的专业人士、领导及其他因素对于一个企业的成功都很重要。但是这些因素里面哪些更重要，它们之间的关系又是怎样的？下面来看这样一个对隐形冠军企业的调查。
调查分析表明，“企业家/领导优势”这一因素对于企业成功至关重要。其他两个因素“优秀忠诚的员工”和“专业市场导向的管理”所占比重几乎相同，但和领导因素相比差距明显。当然企业高层人士既要有企业家精神，也要有专业的管理能力，但企业家/领导优势在两者中绝对是更重要的因素。
根据领导者的教育背景可以总结出以下几点：55.7%的人受过商务方面的教育，53.4%为技术背景，10.7%为其他专业。因为这些百分比加起来是119.8%，说明约20%的企业领导人拥有双学位。一般来说为机械技术专业和企业管理学专业的组合。通常情况下可以断定隐形冠军企业的领导人不仅通晓商务，而且精通机械技术。除了因为他们所受教育的原因，这也与企业最高管理者极少细分工作有关。大于1/5的企业领导人负责企业的所有事宜。总的来说，企业领导人的受教育状况在大幅提高。
领导的连续性对于企业的发展很重要。在隐形冠军企业中，总裁的平均任期超过25年。部分企业老板任期极长。如汉斯·里格尔在世界橡皮熊糖市场领域哈里波经营长达61年。霍斯特布兰兹塔位居百乐宝玩具的高层位置长达54年。当然，总裁任期长短不能归为企业成功的唯一标准，但是，领导的连续性（成功是它的结果）相对于成功连续性（领导连续性是它的结果）毫无疑问占有更重要的位置。
创业企业家的特点
企业的创始人呈现年轻化倾向。隐形冠军企业的创始人多是在年轻时就创立了自己的公司。莱茵哈德·维特根在18岁时开了自己的公司；洛塔·博普也在同样的年龄成立了LoBo电子。LoBo电子现在是激光市场的龙头企业。这种现象在过去几年里并没有太大的改变。但因为新的创始人大多接受过大学教育，他们通常在20多岁、30岁出头时开始创业。苹果的史蒂夫·乔布斯、微软的比尔·盖茨和戴尔的迈克尔·戴尔在创建公司时都很年轻。同时，新型企业愿意提拔年轻的CEO接班人。大型企业的管理人员通常要到50岁之后才涉足管理高层，才有机会胜任CEO的位置。而新型企业的领导人有的20多岁，大多30多岁，最晚40岁出头就能做到高层职位。
创业企业家需要具备以下5个特点：
人和工作的统一。
全身心追寻目标。
胆大无谓。
活力和毅力。
对他人的激励。
我们简要描述一下这些特点，以及它们对企业的影响。
人和工作的统一
创业者不仅仅在完成自己的工作，更把它当成了生活，即现有的生活和想要的生活。海因茨·霍尔斯特·戴希曼的父亲经营了一个制鞋作坊，从这个作坊里走出了欧洲鞋业的市场领导者。他说：“我闻皮革的味道就像闻到母乳一样享受，我爱这些人，我爱这些鞋。”
全身心追寻目标
我们以格尔哈德·纽曼为例加以说明。可能大家对这个名字比较陌生，但纽曼对喷射驱动机发展所作的贡献无人能及。格尔哈德·纽曼本人就是一台“发动机”，所以可以把他和他的事业合二为一。凌晨4点，他会带着德国牧羊犬在通用电器工厂里漫步。他还常常在工厂发表激情洋溢的演讲。他一生都在钻研喷气式飞机引擎，不断改进其效率和安全性，并为之着迷。
正如德鲁克所说的，在每一个巨大的成功背后永远站着一个富有使命感的目标追求者。他们不一定比其他人更聪明，但他们更执著，全身心地去完成使命，这些让他们变得不可战胜。
胆大无畏
勇气是一种品质，一种大多数企业家都具有的品质。对于起步阶段的企业家来说，比起主动出击的勇气，胆大无畏的说法可能更适合他们。他们没有普通人那样的拘谨和畏惧，因此可以更有效地施展自己的才华。
活力和毅力
企业的领导人应该有着无穷的活力和毅力，这可能与他们对自己事业的认同感有关。一位美国的管理者说过这样的话：“对于个人或者公司来说，没有比明确的目标更能鼓舞人心的了。”
对他人的激励
企业领导人需具备的一个很重要的能力就是鼓舞他人，并使其达到最高的工作效率。这种能力的获得显然不是依靠着装、言谈等外在的东西。执著、充满活力、干劲十足，是能够点燃他人斗志最重要的人格魅力。
公司管理
组织结构的形式
传统功能性组织结构
正确的组织结构无疑是一个战略成功的要素。企业创业初期一般会聚焦于一项产品和一个市场，因此是个单一产品——单一市场企业。在组织结构上，它们几乎都采取了传统功能性组织结构。这种形式以责任分配清晰和简单易行见长。在中小企业中，功能型分工并不一定要放在第一层管理层上，因为最上级的管理层通常人数很少。一般情况下这样的的企业中，最高管理层只有一两个人。调查显示，21.2%的回答者是企业唯一的负责人。这样的话，完整的功能型分工就可以从第二层管理层开始执行。某种意义上，功能型组织结构可以被看成是隐形冠军企业操作简单、分工明了、办事迅速和组织高效的标志。
事业部门制组织形式
事业部门制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。事业部门制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部门制及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部门进行控制。也有的事业部门制只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部门制正在被产品事业部门所取代。还有的事业部门制则按区域来划分。
隐形冠军企业在发展后期会进行“温和”多元化发展，这种发展使企业面临新的复杂组织形式的挑战。企业依靠市场覆盖和市场细分来服务不同要求的目标客户，这其中有着新的动态。企业唯有通过“分权”才能保持它们的传统优势，特别是贴近消费者这一点。
企业的市场定位主要由其目标和目标消费者来决定。当企业从功能型组织形式转向事业部门制组织形式时，正好遵循了这一标准。就是说新的组织单位首先会根据目标消费者即应用这一标准来设立。相应的，产品即技术是组织形式的次要标准。当然，这两方面通常会有互相吻合的地方，因为不一样的目标消费者需要不同的产品。
离心技术和分离技术的世界市场领先者韦斯伐里亚分离机有限公司，是一个始终由目标客户决定组织形式的完美例子。在韦斯伐里亚分离机股份公司下面的每一个目标市场都有法律上各自独立的企业。
韦斯伐里亚分离机股份公司的CEO施特凡·雷内尔特认为这种由目标客户决定的事业部门组织形式是其公司的一大优势。每一个部门都在法律上各自独立，这并不仅对形式上的责任有意义，同样也对生意有益。每个部门的主管都有正式的企业主管头衔。这使消费者将他们定位成有资格的、有决定权的谈话对象。
价值增长
价值增长衡量企业为买来的原料和服务增添的价值。它是工资、税收、利息和利润的总和。这一数值通常会用所占营业额的百分比表示。企业可以采用以下方法来实现价值增长。
深度加工
加工深度表示有多少生产部分是在企业内部完成的。2005年，近1/4的隐形冠军企业和过去一样，加工深度在70%以上，更通俗地说，可以用“他们什么事都自己动手”形容。
我们来举一个例子。世界购物车市场领先企业旺众认为：“我们的加工深度很高，根据自己定的质量标准，几乎完全靠自己生产所有的零部件。凭借自己的电镀设备，旺众的产品完成了无法超越的表面精加工。”
当然，之所以在隐形冠军企业中存在如此高的深加工现象，其实正是由它们的市场细分决定的。因为只有市场细分到足够狭窄的时候，才可能关联到企业的核心业务，也是体现核心价值的时候，这个时候自然应当由企业自身来全力掌控。比如没有任何企业可以完全负责一整辆汽车的全部装配、零配件的生产，但是却有很多企业可以独自掌控雨刷器、轮胎、变速箱等。
自有机械制造
有不少企业甚至把对生产的偏好进一步发扬光大，甚至把前阶段的价值增长也包括了进来。门窗技术市场领先企业霍伯（Hoppe）公司曾说：“我们的员工中大约有10%负责制造自己的机器，这点我们是不公开的。我们开发制造自己的机器，而且这些机器是不卖给其他人的。我们主要的专业技术就在这些机器中。”
较高的加工深度同时也可以保护产品免受竞争者的模仿。专业相机三脚架世界市场领先企业萨拿的董事会成员于尔根·努斯鲍姆说：“一些国家的竞争者试图仿制我们的产品。但是它们失败了，因为它们的生产工具与我们的不一样。我们制造自己的生产机器，这在市场上是买不到的。”
自主研发
在科研方面企业也可以自己动手。超过4/5的被调查企业表示，它们在努力达到研发领域较高或很高的价值增长程度。这有两个重要的原因：一个是因为行业细分，另一个是为了保护自己的专业知识。通常极端的行业细分和专业聚焦会使其他人无法足够专业制造出那些东西。
面对研发合作，隐形冠军企业的态度明显有所保留。一个配件业市场领先企业负责人说道：“有一次我们接受了和另一个企业的研发合作。我们自己没有学到任何东西，他们却学走了不少我们的专业技术。从那之后我们在科研上便开始完全封闭。我们认为这是保护我们优势知识唯一的安全途径。”
选择性外包
隐形冠军企业发展到后期，随着生产规模的扩大，一些非核心性工作可以选择外包的途径。切记只是非核心性工作。外包可分为营销外包和业务外包，通常外包的业务内容主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。
企业外包协会提出企业寻求外包的十大原因是：降低和控制运营成本，改善企业焦点领域，达成世界级绩效表现，为其他目的释放内部资源，获得无法由内部得到的资源，促进重整利益，处置管理困难及失控的业务，取得资本基金，分摊风险，获取现金注入。究其实质，就是为了创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系，提升企业的投资回报和绩效水平。
外包将企业解放出来，以更专注于核心业务。外包合作伙伴为企业带来知识，增加后备管理时间。执行者可以专注于其特长业务，改善产品的整体质量。外包协会进行的一项研究显示外包协议使企业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。
