本书中所提的采取隐形冠军之路的企业和西蒙教授的隐形冠军相对还是有差别的。在西蒙教授的《21世纪的隐形冠军》一书中对隐形冠军进行了相对严格的定义。它们总体是一些规模相对稳定、营业收入达到一定数额、大众传播领域相对低调的细分行业的企业。关键是它们大多是一个既成的结果，譬如细分行业的领跑者，全球市场的主要占领者等，尽管一直在发展，但是这种模式基本不存在变化。而我们所要说的中国制造业，隐形冠军对于它们则只是一个历程、一个阶段，而且也并无多么严格的标准。
所以拿赫尔曼·西蒙教授的隐形冠军来描述中国制造业的发展道路只是为了更形象地体现我们所面临的特殊选择。从细分市场切入是中国制造业打造品牌唯一的选择，然后无论是否可以在这个行业里做到世界领先的位置，我们都应该清楚这只是一个历程。而后企业选择何种发展方向，无不取决于最初的远大理想，正是基于这种认识我们才来了解西蒙教授所谈的隐形冠军的内容，而后在此基础上所做的营销、供应链支撑自然都是水到渠成的。
“隐形冠军”是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元；最后也是最值得深思的是，它们的社会知名度往往都很低。
一直以来，市场中存在着隐形冠军。成千上万家全球顶尖的隐形冠军企业由于外界的忽视，或是刻意的低调，始终躲在神秘的面纱之下。它们在全世界的相关行业内的地位坚不可摧，即使涉足于这些行业的可能还有一些大型企业。
隐形冠军的实力超群，很多占有50%以上的市场份额，有的甚至达到70%或90%，比它们的最强竞争者高出两倍还要多。它们积极扩张自身规模、大幅提高竞争力。另外，隐形冠军的稳定性和持续发展能力也令人印象深刻。凭借这些品质，这些中小规模企业在全世界的相关行业内有着不可撼动的地位。
为什么那些在全世界都举足轻重的优秀企业却不为人所知呢？最显而易见的原因是，对于消费者来说，隐形冠军的产品往往并不起眼，它们深深隐藏在价值链的“后方”发挥着作用，从而构成机械、元器件或者整个生产或服务的流程。而人们通常从最终产品或终端服务中已经无法辨认出它们的存在，也就是说，它们的存在已经失去了可辨认性和独立性。有谁在购买或品尝饮料的时候会去想饮料是怎么灌进瓶子的，或者标签是如何被贴到瓶子上的？当然也就没有人听说过全球领先的灌装设备供应商克朗斯（Krones）了。
隐形冠军知名度不高的另一个原因是它们刻意选择沉默。它们不希望竞争对手或是消费者知道它们的真实市场占有率，默默无闻是它们非常好的选择，这样便没有人注意到本行业中存在的市场空白。
综上所述，隐形冠军企业首先寻找到一块利基市场，往往是不起眼的，隐藏在价值链后端的，然后在那块利基市场中，迅速占领市场份额。同时保持低调，既避免了竞争，又能把精力全部放在产品的研发、创新、公司运营等工作中。但需要注意的是，“隐形冠军”只是企业发展的初级阶段，当企业在细分行业中做大做强时，就难免被外界所知，到那时，企业应采取进一步的发展战略。我们在下一节将会详细论述，在此不再赘述。
其实隐形冠军的产品在生活中随处可见，但它们的名字我们可能闻所未闻；无论在国内还是国外，隐形冠军都低调地在缝隙中茁壮成长；它们的产品五花八门，定位独特，并具有较高的市场占有率。例如：德国的隐形冠军德彩（Tetra），在水族及池塘养殖领域处于市场领先地位，市场占有率是其最强竞争对手的3.6倍；奥地利的隐形冠军永本兹劳尔（Jungbunzlauer），是柠檬酸行业的隐形冠军，在你喝的每瓶可乐中，都有该公司生产的柠檬酸；瑞士的隐形冠军蓝拓（Lantal），是全世界最大的专门从事飞机客舱配置的公司，它拥有全球60%的市场份额，包括波音和空客在内的300多家航空公司都是它们的客户；还有一些活跃于新兴行业的隐形冠军企业，如生产黏合剂的得乐（Delo）公司，全世界每两部手机中就有一部使用的是得乐生产的黏合剂，每4张芯片卡中就有3张采用了得乐黏合剂；生产世界上最好的比赛滚轮的Carbon Sports公司；中国的杭州飞鹰船艇有限公司成为雅典奥运会使用赛艇唯一中标企业；中国知名体育场馆、电视台的大型活动看台大多出自浙江大丰实业有限公司；万丰奥特集团生产的汽摩铝轮基本控制了中国国内市场，短短9年时间，已成为亚洲最大的摩托车铝合金车轮生产基地；杭州飞鹰赛艇公司的“无敌”赛艇在国内占有80%以上的市场；等等。
那么中国制造业如何才能成为隐形冠军呢？本章将从市场、产品、客户关系和创新方面进行分析。
专注细分市场
对市场的选择和界定是整个企业战略的起点。隐形冠军企业是如何界定其所在的市场的？它们是如何做到在市场中保持领先的？那么就如同标题中所提到的两个关键词：细分和专注。通常情况下，隐形冠军是将所有的能量聚集到某个规模较小的市场中，它们一般拥有较高的市场份额，甚至可以达到垄断的程度，有能力建立起巩固的市场壁垒。
市场定位
隐形冠军企业如何界定自身所在的市场呢？
首先，定义一个市场或一项业务有很多种方法。最传统的就是以产品来命名市场。比如说，“我们所在的是加湿器市场”，“我们只生产车辆后照灯”。比如福耀玻璃，比如万向轮胎，尽管它们现在或者以后可能会去涉足关联产品的市场，但是在最初的定位中它们找到了唯一的方向，而不是装饰品或者车辆配件等。
推崇以客户为导向的西奥多·莱维特则倡导以更细致的客户需求或使用目的为基础来界定市场。比如说，“我们致力于让空气更加湿润”就是加湿器生产商从客户需求出发对所处市场的界定。
另外企业还可以根据客户或目标客户群体来界定市场。如洗碗机的例子，企业可以将市场界定为“我们向宾馆和酒店提供碗碟清洗系统”。日本兄弟工业有限公司总裁平田成一给出了一个更加标准的以目标客户群体来界定市场的例子，他说：“我们的主要目标客户群体是小型办公室、家庭办公室及中小型企业。我们非常熟悉这一市场，我们也只能做这块业务。我们的竞争对手可能在所有的细分市场中都有业务，而我们不是。”在这一较小的市场中，兄弟公司凭借办公设备产品一跃成为市场领先者。
其次，根据产品的价格水平和产品质量来界定市场的方法也非常流畅。如说“我们所开发的系统价格一律在10000欧元以上”，又如“我们只做低端市场”等。
最后，用地域定义市场的做法在实际操作中也很常见，比如“我们只做日本市场”。
有63%的企业将产品的使用目的（或者说是消费者的需求）作为界定市场的标准，名列榜上，这正是莱维特最为推崇的方法；紧随其后的界定标准是客户/目标客户群体；名列第三的是产品/技术，有42%的企业运用该标准界定市场，比例也不低；而根据价格水平、产品质量和地域来界定市场的隐形冠军企业数量明显少了很多。
隐形冠军对市场如此界定，是非常明智地对市场进行了细分。关注于自己擅长的产品，关注于客户的需求，或者开发新技术、新创意制造独一无二的优秀产品，这都是细分市场的有用方法。
超级利基市场
有不少隐形冠军企业在界定市场的时候非常极端，使得企业存活于一个异常狭小的市场缝隙之中。按照有些企业的界定标准，它们在市场中甚至没有一个真正意义上的竞争对手，因此市场占有率能够达到100%，我们将这种极度细分后的市场称为超级利基市场。
利基（Niche）的概念来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。
菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。而我们这里所说的利基市场正是这样一个更窄的市场，直到它窄得找不到同行业的竞争对手。那么相对而言这就是一个属于你的蓝海，所有的市场都是你的，当然消费者也是。
这是一个听起来耸人听闻的概念，在传统的市场中这几乎是不太可能的。确实如此，在传统的信息沟通、物流运输的限制条件下，在狭窄的空间里如果再过分限制市场的范围，那么最终可能就会面临没有生意可做的境地。但是在今天全球化的视野中一切都完全不同了，哪怕是你将市场细分得足够狭窄了，那么全球市场总的份额也足够养活你的企业。
PWM公司为德国几乎所有的加油站安装了电子计价器，在该领域占有90%的市场份额。除了美国，在全球所有国家，PWM都是市场中当之无愧的霸王，而称雄美国市场也指日可待。公司总裁马克斯·费迪南·克拉温克尔说：“我们是该行业唯一的供应商，毫无争议的全球市场领先者。”所有在德国加油站中用来打开塞子的特制枪都是由西比公司（Hiby）生产的，该公司在全欧洲内无人能出其右。法国的欧陆坊公司（Eurofins）专门从事食品与环境的分析，是该领域的世界市场领先者，有人曾做出这样的评价：“欧陆坊在欧洲一手遮天，没有留给竞争对手任何机会。”
很多小型隐形冠军所产生的产品千奇百怪，外行人根本闻所未闻，这样的企业就被称作“市场拥有者”。比如说，敏太克集团（Mitec-Gruppe）的产品是“内燃机消音平衡系统”，它是该行业的全球市场的领先者；螺丝生产商奥古斯特·弗里德贝格公司（August Friedberg）甚至还特意将普通标准螺丝从它们的产品系列中剔除出去，转而重点生产风能企业专用的特殊螺丝，并在该领域拥有统治地位；来自德国韦尔梅尔斯基兴（Wermelskirchen）的腾德·罗轮公司（Tente Rollen）专门为医院提供病床的转轮，是该行业的世界市场领先者。
然而，一般的企业很难去模仿这些超级市场缝隙供应商或市场拥有者所制定的企业战略。要想占据一个市场，最简单的方法就是去开辟一块处女地。最理想的情况是过去根本不存在这一市场，而是伴随着某种新产品的问世而诞生的。另外重要的一点是，产品的独特性必须长期保持，要不惜一切代价杜绝仿制，并阻止其他品牌在市场中出现。
传统的隐形冠军只生产一种产品，从事一个行业；隐形冠军企业通常将市场范围限制得很小。展示了隐形冠军企业在不同规模市场的分布情况。约有1/4的企业（26.0%）活跃于市场总量小于3亿欧元的行业，也就是所谓的缝隙市场；另有不到1/5的企业（19.8%）所处的市场总量超过30亿欧元。其实，即使是总量超过30亿欧元的市场，与汽车、通信等真正的大市场相比也还是不值一提。因此，总的来说，隐形冠军企业更青睐于小规模市场，这一结论在预料之中。小型企业自不待言，即使规模较大的隐形冠军也有这种倾向。
隐形冠军企业对于小规模市场的选择，一方面针对性强，便于集中突破，可以发挥自己的优势，在自己擅长的领域茁壮成长、发展、创新；另一方面，也因其自身条件所限，在隐形冠军成长初期，一般规模小，人员少，企业运营能力有限。但正是这种对小规模市场的选择，让隐形冠军企业免受实力强的大企业的冲击，能够在缝隙中求发展。
业务的深度和广度
市场的定位中有一个因素涉及企业对所从事业务的专注度，这就是业务的深度和广度。这个问题涉及企业的产品种类和价值创造过程。所谓“广度”，指的是一个企业提供产品种类的数量。拿家电来举例，如果一个企业的产品包括洗碗机、洗衣机和冰箱，那么该企业业务的广度就要比那些只生产洗碗机的企业大。而业务深度描述的是同一种产品各种型号的数量，也可以理解为解决同一个问题企业所提供方案的完备性，或者说是企业在某一个价值创造链条上所占环节的数量。比如对于洗碗机企业来说，可以向消费者提供不同型号的洗碗机或提供与洗碗机使用相关的消费品及服务。
总的来说，隐形冠军企业更喜欢在业务深度上下工夫，这一战略同范围较小的市场界定一拍即合。业务的深度发展让技术更深入、设计更精巧、客户需求更明确，一切都向精益求精发展。这样更加确保了隐形冠军在其所在行业的领先地位。比如中国浙江的飞跃集团，20多年来一直专注于缝纫机一类产品进行深耕细作，从不涉及相关行业。因此才形成了目前50大系列500多个品种的规模，形成年产各类缝制设备500多万台的能力，其中高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50%，占国内市场的70%。正是这种深度耕作而不是广泛撒网的模式，让飞跃坐上了同行业者无法撼动的稳固宝座。
当然，我们既然将隐形冠军企业当做全球化过程的一个阶段，那么我们就不会排斥企业的广度发展，但是这种广度发展应当是在一个市场精深的前提下再去开拓新的市场。企业想要什么都做并不是问题，但是是否在做好当下业务的前提下去拓展才是关键，如此才能避免什么都做却什么也做不好的悲哀。
福建福耀玻璃是中国乃至全球玻璃行业知名的企业，自1987年创建以来，将近20年的时间里它们都一直专注于各种玻璃产品的深度开发。然而它们从2006年开始涉足汽车门框、汽车天窗等相关组件的生产，这就是一个典型的做好主营业务再寻求广度发展的例子。福耀玻璃目前在全球十来个国家拥有生产研发基地，拥有员工上万人、总资产近百亿元，被众多国内外营销专家作为经典案例来研究。
产品聚焦
聚焦一个行业或一种产品是隐形冠军企业采用的方法，对某一种产品的专注和执著，并不断改进突破，是让其产品处于行业不败之地的关键。而在聚焦某一种产品前，必须界定某一产品与其他产品的差异化。
产品差异化
所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向消费者提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
而产品或服务的差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于买方的偏好程度。通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品，如消费者因为可口可乐的味道并且追求最佳知名度而只选择可口可乐饮料；而把不具有这种消费者偏好的产品称为非差异化产品，如消费者为解决工作中困倦问题而随意选择的咖啡或茶。
企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。因此对企业来讲，产品差异化既是一种市场营销行为，又是一种强有力的非价格竞争手段。非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又是产品差异化的一个重要方面。价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。现代企业为诱发消费者的特殊偏好，获得或扩大差别优势，往往积极主动地实施非价格竞争策略，也就是在产品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、产品广告、销售服务、销售渠道等诸多方面下工夫。因此，产品差异化改变了市场竞争手段，使非价格竞争更为激烈。
差异化战略的优势具体来说有如下几点：
差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，消费者越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。
由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了消费者的讨价还价能力。
采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的消费者不愿意接受替代品。
产品差异化会形成一定的壁垒，在产品差异化越明显的行业，因产品差异化所形成的进入壁垒就越高。
聚焦产品
企业过分聚焦于某一种产品其实是有风险的，因为最终会导致“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。但平均看来，隐形冠军企业70%的销售收入来自于该主要市场，如果从利润总额来看，这一比例还将更高。难怪有93%的受访企业都认为所处的市场对企业来说意义重大。另外56%的企业认为该市场的重要性还会与日俱增。调查结果显示，隐形冠军对这一市场的依赖性比10年前更高了。当时有超过一半的企业预测核心市场对公司的重要性将越来越大，看来这一预言应验了。哈里波公司是软糖业的世界市场领先者，公司总裁汉斯·里格尔说：“只有潜心经营自己会的东西，才能真正地降低风险。”另一位采访对象也表示：“一条大鱼在小池塘中，一条小鱼在到处都是鲨鱼的大海中，难道不是前者更安全吗？”产品多样化尝试失败的案例随处可见，人们不禁有这样的感慨，相比多样化战略，可能采用聚焦战略所面临的风险更低。
无论是对产品还是客户，隐形冠军企业奉行的原则就是一切从简，这正是它们成功的基础。正因为如此，隐形冠军才能心无旁骛地经营自己的主业，与之形成鲜明对比的是不少耐不住寂寞的企业选择了产品多样化的道路，最终惨淡收场。在隐形冠军企业中我们很少看到把某一个业务分步对外出售的情况。由于隐形冠军企业高度专注于主营业务，而这样做又存在一定的风险，因此它们不得不时刻对市场保持警觉，对消费者需求的变化或技术的革新做出迅速反应，只有这样才能确保自己的地位。这种对市场的高度依赖迫使隐形冠军企业不得不成为一个果敢的市场地位捍卫者和技术革新拥护者。
一根吸管能挣多少钱？全球最大吸管供应商双童集团董事长楼仲平心里有本账：一个吸管平均销售价为8厘钱，刨除原料成本50%，劳动力成本15%～20%，设备折旧、物流等费用20%多，最后的纯利润只有大约10%。生产一根吸管只能赚8毫钱左右。这是典型的微利产品。
吸管生产的门槛很低，一台机器，再加上一点原料，就可以开工生产了。在义乌这种家庭作坊式的吸管生产企业遍地都是。最多的时候，仅义乌就有3000多家这样的企业。不过这类作坊生产出来的吸管都是“三无”产品，产品也都大同小异，只是包装上厂名、电话、地址不同而已，来采购的客户几乎无法分辨出每家企业产品的区别。“当时的市场状况就一个字形容——乱！”楼仲平说。
然而也正是在这种竞争中，楼仲平一直专注于习惯产品的标准制定、质量提升、品牌建设，在同行业竞争对手纷纷倒闭撤退的时候做到了行业内的世界领先。如今，楼仲平经营的双童吸管已经有500多名员工，吸管产量占世界需求量的约1/5，成了吸管领域话语权的掌握者。
紧密的客户关系
以客户为导向的经营模式在隐形冠军企业中体现得尤为突出，因为细分行业的隐形冠军企业往往更容易形成长期稳定的合作关系，这就要求企业在维持客户关系方面付出更多的努力。客户对于隐形冠军企业的产品有特别的要求，那就是产品质量是重中之重，这是由于客户与隐形冠军企业长期合作并充分信赖对方；隐形冠军企业非常依赖少数客户，但为了降低风险，它们也会想出办法，来实现保持自身优势的持续发展。这种相互依赖的紧密客户关系，让隐形冠军们能够确保拥有稳定的购买客户。
直销
隐形冠军们与它们的客户之间的关系是紧密且互动的。重要原因在于，它们提供的大多是复杂的产品和服务，有时还需要提供系统的解决方案。这样的业务需要有深入的协调过程。相应地，其经营方式也以直销为主。82.6%的隐形冠军企业声称采用直销模式，29.5%的隐形冠军企业则通过批发商销售。这两个百分比之和为112.1%，大于100%，因为有些公司同时采用这两种方法。不过可以确定的是，大约70%的隐形冠军企业只采用直销模式，并和它们的客户共同维护深入而持久的合作关系。
合作关系的紧密型通常可以从以下几点看出：71%的买家是老主顾；86%的被调查企业期待未来会与现在的客户有具体的交易；超过70%的客户依赖于某种产品。但是，只有20%的隐形冠军企业表示，它们的客户完全依赖于它们自己；有40%的被调查者声称“曾和客户共同度过艰难时刻”；68%的被调查公司认为“从最重要的客户关系中获益匪浅”，客户似乎很少会对自己的供应商施加压力，只有31%的隐形冠军们声称有此类情况发生。
从客户的角度出发，有以下几个标志是供应关系好的表现：
非常重视某种产品的购买；
有意与供应商建立长期合作关系；
显示出对产品十分熟悉；
有很强的信息获知需求。
至此可以得出这样的结论，隐形冠军企业与其客户间发展出了一种紧密的关系，可以称为共生关系。隐形冠军们具备很高的客户贴近度，并将长期的客户关系视为它们最大的优势所在。
电子商务的模式在一定程度上反映出对于客户关系的影响，比如B2B与B2C的差异性。正如西蒙教授所说的，不要在你和你的客户之间插入第三者，因为当你通过他人的平台创造利润的时候你可能并不在意，但是当你从这个平台上撤离的时候，往往消费者记住的是这个平台，而不是某个并无特色的展示商。所以直面消费者是最好的维持紧密客户关系的方式，这也是B2C模式最近两年逐渐兴起的原因，因为从营销学的本质来说，所谓电子商务模式不过是一种手段而已，谁能更好地体现以客户为导向的营销价值，那就是最好的手段。
商家与客户的双生双息
企业越贴近消费者，就会发现消费者越挑剔。隐形冠军企业的客户们要求都很高，全面而且复杂。西蒙教授面向德国销售者做过一次调查显示，以下14个业务指标是相对更加重要的。
“产品质量”以显著的优势列于第一位。这个结果说明，隐形冠军的客户是相当苛刻的。而“德国制造”、“与供应商合作”排名并不靠前，这说明客户与隐形冠军企业的关系紧密，只对其提供的产品及服务有较高要求。隐形冠军们并不是主要靠价格来竞争，比起纯粹的价格，客户更看重质量和性价比。因此也不奇怪，“广告”和“与供应商合作”这两项指标的重要性偏低，尤其是后者，因为隐形冠军们大多采用直销模式。
隐形冠军企业的客户结构是一个风险因子。如果一个企业的大部分营业额都来自于少数客户，可推断这个企业的依赖程度和风险性要高于那些营业额平均分布于多个客户的企业。但是，隐形冠军们的客户依赖程度和与之相关的风险后果并不是千篇一律的。有一大部分的隐形冠军企业依赖于少量的客户。但是，也有相当多的隐形冠军企业拥有多样的客户群。例如：Bruns-Pflanzen-Export，欧洲最大的苗圃批发商之一，其客户包括所有的植物、园艺、花商、花园及树木市场的买家，还有各种组织；Braun Melsungen，注射产品的领先制造商，有不计其数的医院和诊所使用其产品；申克公司，全球最大的平衡测控设备制造商之一，每个汽车制造车间和轮胎批发商都离不开它的产品；等等。
当然，业务集中型的企业也可以采取一些做法减少风险。由于服务市场的周期性没有产品市场那么强，所以提高服务业务的比重十分有助于减少风险度。吊车产业尤为如此，因为法律规定须对吊车进行定期检修。事实情况是，许多隐形冠军企业都从业于服务密集度高的行业，这也帮助它们减少了经济周期带来的波动和风险。
我们也不能忽略依赖关系的另一面。在许多情况下，隐形冠军们是买家所依赖的供应商。当一个公司占有很高的市场份额，其客户就不免对它产生一定的依赖性。而依赖程度则取决于此公司的生产能力。因为买家很难离开供应商，所以这也是一种规避风险的方式。当全球顶尖的汽车后视镜生产商雪弗莱克公司（Schefenacker）于2006年末2007年初之际陷入财务危机时，这不仅是该公司及其股东的问题，也成了整个汽车行业的问题，因为世界上大约每3个汽车后视镜中就有1个是雪弗莱克制造的。生产后视镜玻璃部分的华博公司（Flabeg）因拥有60%的市场份额，是全球该领域最大的制造商。虽然后视镜对于现代汽车算不上什么具有高技术含量或高价值的部件，但是汽车也是缺不了后视镜的。况且这个缺口是由一个产量占全球份额1/3的公司所造成的，因此短期内根本无法填补。
正是这种紧密、相互依赖、相互依存的关系，使隐形冠军企业与客户保持了一种稳定的供求关系，从而实现长期合作。
不断创新
如果企业没有长久而出色的创新精神，那么它就不会成为或者保持世界市场领先者的地位。事实上，有着出色的创新表现是企业成为隐形冠军的一个必不可少的条件。在大多数情况下，正是创新建立了成功的基础。隐形冠军企业的创新不仅表现在技术和产品上，而且在企业的进程、系统、市场和服务上也能体现出来。不同的指标，如研发的密集性、专利、新产品的销售额等，都能够证明隐形冠军企业的创新。
什么是创新
对于大多数的隐形冠军企业来说，科技是它们创新能力的主要因素。85%的隐形冠军企业是“科技上的领导者”，也就是说，在它们的市场上，它们是在技术上最为创新、最先进的企业。工业链的市场领导RUD公司认为：“一直以来，保持技术上的创新领先地位是我们企业战略及目标的重要方面。”
奥米隆公司是扫描管道和探测显微镜的世界市场领导者，其CEO说：“价值的再创造不在于生产方式，而在于创新和发展。我们的客户欣赏技术的领先。”为了使奥米隆在将来仍能保持技术上的领先地位，奥米隆中40%的员工直接或间接从事研发的工作。
然而，创新不单单是在技术和产品上，它还包括了隐形冠军商业活动的众多方面。其中过程的创新十分有意义。在这里，我们考虑的不仅仅是成本方面，我们还考虑到，过程创新通常能够带来更佳的质量、更短的流程工序、更大的便利及更多的客户。对于许多隐形冠军企业来说，流程创新甚至比产品创新更为重要。约根·图曼是这样描述电池外壳世界市场领先者德国海金杜门的过程创新的：“我们的企业是注重流程的，我们的技术秘诀在于流程的进一步发展而不是产品技术。”
同样，分配、行销和市场营销上的创新也十分重要。一个跨时代的创新是安·伯达在1952年首创的。1952年，她首先在已经创建了两年的《Burda时尚》中加入了衣服剪裁样板，这个举动让那些女性读者们能够自己在家中做出杂志中所展示的时尚衣服。虽然衣服剪裁样板自从19世纪就十分有名，但是杂志和衣服剪裁样板的结合无疑是一个突破。从1961年以来《Burda时尚》就成了世界上最大的时尚杂志。今天的《Burda时尚》在89个国家出版，并且被翻译成了16种语言。
通常而言，人们不会把价格政策和创新联系在一起。然而在价格政策上也有新意可寻。Ryanair是欧洲廉价航线的市场领导者，它要求乘客对每一件托运行李必须附加支付3.5欧元。这个在航空行业首创的举动是有它的基础的：如果乘客没有一件托运行李的话，那么他支付的票价可以便宜9%。Ryanair在价格政策上是一个确确实实的创新者。
对于有些隐形冠军企业来说，设计是一个非常重要的创新因素。如何把功能和外观结合起来是一个非同一般的挑战。克劳斯·格罗是世界第一仪表制造商Hansgrohe的CEO，他说：“我们的任务是把我们的技术和设计融合在一起。”Hansgrohe有着世界顶级设计师如菲利普·斯塔克、安东尼奥·西特利奥及兄弟公司Bourellec。自己领导这个拥有88名员工的强大的发展部。在2005年Hansgrohe注册了276个专利、风格样本和商标。这对于一个拥有3000名员工和4.76亿欧元销售额的企业来说是一个很大的成就。
简单化也是另一种创新行为。宜家把它的产品变得简单，使得消费者自己就能够把家具组装起来。这样既节约了生产的成本，又降低了产品的价格。尽管宜家的价格不是很低，但是出乎意料的是它却达到了10%的销售增长。
高度创新水平
一个由德国经济审计研究所（IDW）在2006年实施的调查对我们很有启发性。调查对象来自各行各业的3171个企业。这些抽样的公司被分为创新企业和非创新企业。对于是否创新的标准在于其是否在过去的3年内引进了新的产品或者工艺流程。大约有30%的企业在这项调查中被归到非创新企业这一类。70%的企业因为在这3年内因开发出新的产品或者流程而被评定为合格的创新企业。我们可以明确断定：在经济领域内，创新完全不是理所当然的事情。大约有1/3的企业没有创新，而是继续按照以前的方法经营。3/4的非创新企业根本就没有研发项目。甚至在所谓的创新企业内，26%的企业只是偶尔在必要时进行项目研发，只有49%的企业是持续研发的。
研发强度
隐形冠军企业的研发强度要远远超过其他企业的平均水平。它们平均投资在研发上的费用比机械公司多68%；与其他企业相比投入两倍之多的费用；不少隐形冠军企业的研发强度达到了50%以上。但是我们必须注意的是，其绝对研发预算也是一目了然，因为它们的销售额要比大型企业少很多。
专利
对于许多隐形冠军企业来说，拥有专利在它们竞争战略中占据着非同一般的意义，它们也显示出极高的专利研发强度。这些企业的数目大概达到1/3.其中一个例子是克拉斯公司，它这样表述自己：“自从我们于1913年成立以来，我们申请专利的速度一直保持在一周一个。”在德国专利局（DPMA）中，2005年的50大专利申请中有12家是隐形冠军企业。
森海塞尔（Sennheiser）是一个特别注重创新的企业，有着十分专业的产品计划。它是舞台麦克风生产领域的世界市场领先者。森海塞尔销售额的最大部分经常来自于它的5个甚至更多的专利所保护的产品。相反，并不处于产品高端的大制造商如飞利浦或者索尼，是为大众市场提供产品的，它们的产品拥有专利的比例在20%以下。然而，这些产品还是很容易被那些模仿者模仿，因为如果没有专利是很难实行保护政策的。
新产品
新产品的意义很难量化或者比较。实际上，通过产品达到的一定比例的销售额才是这个产品的价值所在。这些产品上市时间根据不同情况应该小于3年、4年或者5年。在这个标准基础上，许多隐形冠军企业被证明特别具有创新性。普茨麦斯特（Putzmeister）是混凝土泵的世界市场领先者，它的80%的销售额是来自那些上市不到5年的产品销售。在电子工具世界市场领先者Bosch Power Tools那里，销售出去的工具中的40%是在最近两年内研发的。隐形冠军企业在生产方面是非常有创新精神的。
森海塞尔和美国的竞争对手Shure在世界高端麦克风的领域中争夺头把交椅。一个划时代的创新是Carbon Sports的“轻便车轮”，这是由专业的工具能手鲁道夫·迪尔和海因茨·奥巴迈尔研发出来的。前者在MAN航空航天技术企业工作，后者在MTU工作。在Carbon Sports的网站主页写道：“在严格的保密下，他们制成了自行车轮。工作室里所有的窗户都被涂黑，而且没有一扇门是开着的。这间工作室对外完全密封，它成了充满传奇色彩的生产高技术产品的工厂。”1996年，第一个自行车街道赛冠军获得者使用轻便车轮取得冠军，1997年Jan Ullrich使用这种轮子赢得了环法自行车大赛。此后，这个车轮的发明者就受到了数以万计的职业选手的咨询。该企业的网站主页上写道：“请您使用世界上最好的轮子骑向目的地。供货需要一年之久，实际上，即使是职业选手、冠军或者环法大赛的冠军都必须要全额支付我们的产品。我们的产品在全世界供不应求。”这是完全符合事实的，我们看到，最近几年，所有的环法大赛的冠军都在使用Carbon Sports的自行车轮。
创新的例子我们还能举出很多。这些例子证明了我们的推测，21世纪的隐形冠军企业已经进入了高度创新的阶段。在许多领域，隐形冠军企业都占领了技术领先地位。最近几年对于研发的努力开始开花结果，为市场份额带来了增长。从21世纪开始，隐形冠军企业在技术方面就变得很强大。对于这些企业来说，高超的技术水平是未来进步和发展的动力。
创新的管理
创新应该是作为企业战略中的重要组成部分来进行实施的，因此必须有统一的、严格的管理来保证创新的价值与效率。而在众多隐形冠军企业的案例中我们可以得出，创新活动主要是通过许多领导和管理方面的特色脱颖而出的。
战略统一
如果一个团队坚定地奉行一个战略，就能把摩擦损耗降到最低限度。一个被广泛接受的战略不仅会促进一个更好的解决方案产生，也能使它更快地实施。
高层管理
高层管理作为一个创新的推动力起着很重要的作用。这对于隐形冠军企业来说更是如此。美诺（Miele）公司的企业家Peter Zinkann几十年来推动创新的领导能力是最能引为典范的。领导生产黄金小熊橡皮糖的哈里波公司60年的汉斯·里格尔已经84岁高龄了，但他始终作为创新的大力推动者对企业有着重要的意义。阿洛伊斯·沃本把爱那康打造成了风能行业的技术领先者，并持续不断地贡献出新的点子。凡是有关创新和改进的事物，领导们通常总是要亲自出马。
随着隐形冠军规模的扩大和业务范围的不断推进，执行总监的这种投入逐渐减少可能是无法避免的。但隐形冠军已有意识地去通过中心化来对抗这一趋势。分散单位的负责人又可以重新投入地关注，继续作为革新的大力推动者。
另外，员工的素质不但影响到最终结果，也影响创新的速度。Booz-Allen在全球Top 1000设备装置公司研究中得出结论：在一个组织的创新过程中高层人员的成败似乎比创新经费的投入起着更为重要的作用。
部门合作
鉴于隐形冠军企业不大的规模和不多的分工，它们在部门合作方面相比大公司有天然的优势。生产部门与销售部门的合作，生产部门与研发部门的合作，技术部门与销售部门的合作等，都会产生良好的效果。Booz-Allen的研究证明了内部职能合作对创新成果的重要性：“成功的创新需要研发、市场、销售、服务和制造部门高水平地跨职能合作。合作失败可能会造成对创新的毁灭性影响。”
与客户共同发展
客户是进行创新时十分有价值的灵感来源。麻省理工大学教授埃瑞克·范·希普尔早在几十年前就提出了这一看法。他说：“听清楚你的客户想要什么，然后用满足或超越他们的需求的新产品作出回应。”对许多隐形冠军企业来说，与它们的客户共同发展有着超凡的意义。隐形冠军企业Diametal邀请其客户在尽可能早的开发阶段介入。Diametal是高精密切削工具的技术领先者，它们的车刀用于制造钟表中的齿轮传动装置。如果消费者意见来得及时，Diametal就可以将创新的解决方案引入到钟表结构、设计或生产过程中。
不断改进VS突破革新
创新思考常常让人联想到突破性的新产品或行事方法。然而，在现实中突破性的革新是很少见的。比如，通快的贝特霍尔德·莱宾格认为在他的行业中差不多每15年才会出现突破性革新。其实，隐形冠军们的创新多为持续的改进，而非划时代的革新。它们的优势常常要归功于它们在一些小细节上做得比它们的竞争对手好一点儿。这一状态是永不停止的一系列改进的结果，而不是某一个突破性的革新造成的。
