教练型上司的高明之处在于懂得如何充分发挥员工的优势，他知道如果仅仅抓住员工的缺点和短处不放手，是无法做成任何事情的。所以，他会用人所长，在团队中令员工相互取长补短，实现优势组合，将每位员工的长处都发挥得淋漓尽致。
优秀的教练型上司会清楚员工的现状，努力引导员工看清自己，使其了解自身的优势和劣势，并清楚地知道自己实际状况以采取必要行动。
教练型上司主张激发员工个人的潜在素质，因材施教；从员工的心态入手，来帮助员工学习，以达成一个优秀团队的建设。
本节要点
1.影响激励的主要因素
2.员工激励应注意的问题
3.建立有效的激励机制
前面我们说过，教练型上司理念最核心的内容之一，就是“对人不对事”。所以说，教练型上司的首要教练要点，就是：遵循员工的行为规律，通过多种有效的方法和手段的综合运用，激发他们工作的积极性、主动性和创造性，以保证企业绩效目标的实现。
再者，人力资源管理主要是通过激励来实现的，这也使得激励在教练型上司的教练要点中显得尤其重要。
4.1.1 影响激励的主要因素
众所周知，员工工作努力程度的大小，取决于员工对公司奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效高低，是很多复杂因素综合作用的结果，但激励机制的有效性是其中最为重要的因素。
判断激励机制是否有效，可以通过以下方法判定。
总而言之，激励效果之所以在许多员工身上效果不明显，是因为员工看不到努力与绩效、绩效与报酬，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬三者之间的关系。管理者如果想让激励发挥效力，就必须努力强化这三者之间的关系。
4.1.2 员工激励应注意的问题
对教练型上司而言，激励的目的就是要调动员工积极性，努力提高工作业绩。但凡事都有正反两个方面，激励如果运用不当，就会使效果适得其反，违背管理者初衷。因此，教练型上司在激励员工的时候，要注意以下3大问题。
1.激励不等于奖励
许多管理者误以为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只做表扬、加薪、升职等正面奖励措施，而忽视了批评、罚款、降职等约束和惩罚措施。
其实，激励和奖励两者不是同一个概念。激励从字面上看，应包括激发和约束两层含义，而奖励应该说是激励的一部分，而不是它的全部。仅仅将激励狭义地理解为正面的奖励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践也是有害的。
在每个企业中，员工都有自己的行为方式，但其中有部分行为并不是管理者希望看到的，然而，这种行为一旦发生，管理者就必须采取正确的应对措施。
2.精神激励不容忽视
提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工工作就是为了挣钱，因此金钱是激励员工的最有效工具。甚至有些管理者一味地认为只要多发奖金就能调动起员工的积极性。
但在教练型上司的管理实践中我们发现，在激发员工对企业的归属感，调动员工工作积极性上，有时精神激励的效果会高于物质激励。
欧洲的一项有关激励因素的研究显示，员工一般把管理者对其工作的赞扬列为所有激励中最重要的一项。但不幸的是，这项研究同样显示，58%的员工说管理者一般很少给予这样的表扬。由此可见，仅仅靠物质来激励员工是远远不够的，管理者也要充分发挥精神激励的作用。
事实证明，人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在物质需要得到一定程度的满足之后，精神需要就会变得迫切起来。因此，教练型上司在激励员工时，不能忽视精神激励，只有把精神激励与物质激励有效结合起来，才能充分发挥激励的作用。
3.平均分配等于无激励
企业在建立起激励制度后，必须辅以系统科学的评估标准，否则很容易导致实施过程中的“平均主义”。例如评选中的“轮庄法”、“抓阄法”等，极大地打击了贡献大的员工的积极性。如果员工感觉激励不公平合理，便会对工作产生不满意，认为“多劳”、“少劳”一个样，产生懈怠情绪。
一套公平合理的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业的一系列相关体制互相配合才能发挥最大威力。其中，公平合理的评估体系是激励的基础，有了公平合理的评估才能有针对性地进行非平均主义的有效激励。在激励实施的过程中，只有让每位员工都感到自己受到了公平对待，才能充分发挥激励的作用和效益。
4.1.3 建立有效的激励机制
成熟的企业都有一套自己的绩效考核制度，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要学习提高；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人将被淘汰出局。
末位淘汰需和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的内驱力，从而充分发挥人的潜能。
案例讨论适时给甜枣
Mary Kay公司是世界著名的化妆品企业，他们每年都要为当年的销售冠军举行一次集会。公司会专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售冠军和明星同乘一辆敞篷车徐徐进入会场。与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售冠军的名字。
这种至高无上的荣誉感对员工的激励作用是无比巨大的，其他员工都会向着销售冠军的目标努力。在美国的Fine Host公司，其激励措施之一是把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖时，大张旗鼓地宣传。
另外，韩国公司在这方面也很有创意，韩国精密机械株式会社实行了一种独特的“一日厂长制”管理，他们让员工轮流当厂长管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有很大的处理厂务的权力。只要“一日厂长”对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见，他就可以将意见记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门管理者要依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后产生了很好的效果，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力也得到空前加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
案例提示
人力资源管理是一门运用科学的手段、灵活的制度调动人的主动性和积极性的艺术。任何一个公司的发展都离不开人的创造力和积极性，因此公司一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，公司必须根据实际情况，综合运用多种激励手段，真正建立起适合公司特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的最大潜能和工作热情，提高企业的核心竞争力。
讨论题目
1.你认为Mary Kay公司与韩国精密机械株式会社这两个公司运用了本节提到的哪种方法？
2.讨论一下在你身边发生的激励事件的方法和效果。
思考
1.在实际工作中你是如何激励你的员工的？效果如何？通过学习本节后，你认为你有哪些地方需要改进？你打算如何改进？
2.仔细思考一下，举出几个本节没有谈论到的激励员工的方法。你在平时见过别人运用吗？效果怎么样？
