美国管理学家小克劳德·乔治指出，处分的目的在于教育，而不在于惩罚。
惩罚只是手段，教育才是目的。在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以规范员工行为，使员工在制度规范的约束下集中精力工作。但是，惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性，而且很可能导致人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。
某个公司里一位员工因自己的改进建议没有被采纳，便私自按自己的想法做事，结果遭到了主管的训斥，使得双方无法交流工作。
总经理得知后，邀请这位员工谈话。让他先叙述事情的经过，在接下来的谈话中，他们探讨了许多现行工作的不完善之处。
总经理以朋友的交流方式与这位员工对话，让他的心里获得了极大的满足，不满情绪消失了，并承认自己做得也不对。总经理按照规定对其做出了处罚，同时承诺公司会改善工作流程。员工欣然接受，并积极配合主管的工作。
在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键的是他认为不正确的问题得到了改进，证明他的意见被采纳了，他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中，他自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责他做错了），他能不改吗？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之，员工要是被动消极地改正错误的话，就不会彻底地改，就有可能留下后遗症，随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。
惩教结合，从源头杜绝错误
为了最大可能地避免员工犯错，很多企业都会制订详细、严密的流程和规范。但即使这样，还是会有员工违反流程办事，这让管理者非常头疼。
有一个图书公司，制定了严格的编辑工作流程，可还是有编辑在书稿即将印刷之际犯下了一个错误。这位编辑在仔细核对片子无误之后，发现少了一张扉页的片子。他先将其他片子交给印务，同时约好：先让封面设计公司重新出一张扉页，第二天一大早送到公司，由印务取走。结果书出来之后，这位编辑拿到一看，发现扉页上出现了错误：本来应该是“某某某译”的地方，赫然写着“某某某著”。
这个错误的根源就是没有按照流程规定，应在仔细核对片子无误后，再交给印务。印务把片子拿走了，他没有责任看，于是问题就出现了，这就是违反流程的后果。即使这位编辑当时无法亲眼看到片子，他也应该给印务打个电话，让印务一个字一个字地念。如果这样做了的话，也能够避免错误。
有时候，虽然最终的结果是好的，但也可能存在违反流程的情况。这是工作过程中的隐患，只不过在某件具体的事情上没有出现错误而已，但不能保证在另一件事上不出错。可以想象，这位编辑以前肯定也有过类似的违反流程的情况，只不过侥幸没有酿成错误，但最终还是没能避免错误。
回到前面的问题，为什么流程制定了，还是会有人违反？这就是观念的问题了。张瑞敏曾经讲过这样一个故事。
一个中国员工和一个日本员工同在一家公司打工，主管对日本员工说：“把桌子擦6遍。”日本员工拿起抹布把桌子擦了6遍后说：“报告主管，桌子擦完6遍了。”主管又对中国员工说：“把桌子擦6遍。”中国员工说：“是。”拿起抹布就擦，擦3遍没有问题，擦到第4遍的时候，心里就开始嘀咕：“桌子擦6遍干嘛？纯粹是折腾人！”擦到第5遍的时候，就开始在心里骂：“主管肯定有问题，要不然，桌子为什么要擦6遍？”然后，扔下抹布扬长而去！
这是缺乏流程思维的表现，要想从源头上杜绝错误的发生，就必须从改变错误观念入手，尽管这是一件非常困难的事情。解决这一问题有三种方法。一是处罚，犯错的人必须承担责任、接受处罚，惩罚的目的是使犯错的员工深刻认识到自己的错误及其危害性，不再重蹈覆辙。二是自我批评和反思，当员工犯错之后，管理者必须有意识地对员工进行教育，帮助其认识到错误所在。第三，也是最重要的，流程制定之后，需要通过教育和训练来强化，否则就会流于形式。优秀的企业管理者，往往会在流程制定的过程中就开始对员工进行教育和强化；反之，不合格的管理者，总是在出现错误后，才想起要对员工进行流程培训。这就是“惩教结合”的思想。
许多管理者未能把惩罚的过程看做是一个连续而又必要的整体，常常惩罚完了就了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合的原则要求管理者把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作作为一个完整过程。实行惩罚，必须依据事先制订好的公布于众的规则。任何惩罚都必须“有言在先”，不教而诛，不但受罚者会感到冤屈，众人也会不服。如果事前没有教育或没有说清，惩罚就没有基础和前提。
惩罚过程中，管理者也要进行细致的思想教育工作，要力争做到态度既严肃又诚恳，道理既明了又实在，使员工心服口服。实践证明，管理者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚恳，能使受罚者感到管理者是与人为善，有利于受罚者改正错误。
惩罚之后，要切实使受罚者认识到自己的错误所在及其危害，并帮助员工树立改正错误、继续前进的目标。
任何惩罚都不会像奖励那样，给员工带来兴奋和愉悦，受罚者必然会羞愧、烦恼。这时候，员工最希望有人在思想上进行解惑。特别是上进心很强的员工，如果因为过失而受到惩罚，心理的不平衡更会加剧，如果不能及时疏导，就可能出现过激行为。所以，实施惩罚的同时，管理者必须进行必要的教育。好的管理者应该坦然接受员工的解释，给员工解释的时间，仔细聆听，然后告诉员工问题所在及解决的办法。
惩罚是为了不惩罚
惩罚是管理者为了达到预期的目标，根据既定的标准和要求，对不符合要求、违反规定、达不到标准的行为与人员的惩治。惩罚，是为了让被惩罚者及组织中的其他人由此加强认识、提高警惕的手段。惩罚的目的是为了让大家都能够遵守规范、合乎要求。当惩罚这一目的达到的时候，也就不再需要惩罚了。从这个意义上讲，惩罚的目的是为了不惩罚。
某核电集团，曾发生过一项重大事故：一名清洁工在打扫机器时，用抹布擦了一个部位。无意中触到了一个开关，启动了核反应堆停堆的指令，使核电站停电延续了两天。
这次意外事件造成的经济损失难以计算，人们都在抱怨这位清洁工，但核电集团的负责人并没有处罚这名清洁工，只是让她讲清事情原因。
这次意外事件该集团负责人解释道：核电企业，安全最为重要。需要企业想方设法地获取有关安全隐患的信息，这样才能消除所有安全隐患，清洁工无意中的行为，说明了我们的开关位置设置不当，这就暴露了目前存在的安全隐患。如果不是清洁工无意触及，我们还无法察觉到呢！
不惩罚犯有过失的清洁工，对清洁工是一个极大的心灵触动，而对于领导和其他员工也是前所未有的心灵震撼。从这样的“不惩罚”中，所有人都能感受到惩罚所不能带来的真正的收获。这就是让员工说出真话，以便管理者了解真实的情况。
在某飞行维修工程公司，将这种不惩罚的做法，上升为公司的“无惩罚报告制度”。公司实施“无惩罚报告制度”，目的是给员工创造一个宽松的工作环境，以达到事故率为零的目标。公司规定工作中不论发生什么错误，在发现后都要在第一时间报告，以供其他工作人员吸取教训。“报告”还规定，报告人不必担心因主动报告而受到处罚，相反如果因主动报告避免或者减轻了事故和损失，公司会给予奖励。但是，对于那些明知故犯、故意隐瞒事情真相、破坏事故现场，或不配合调查人员调查的人，仍按公司规定予以处罚。
“无惩罚报告制度”实施后，该飞行维修工程公司事故率大大降低。由此可见，有时利用人们犯的错误，也可以达到“正面”效果。
惩罚也能变为奖励
惩罚是手段，不是目的，目的是为了激励员工，调动员工的积极性。现实生活中经常会出现这种情况，当员工抱怨管理者为什么对自己这么苛刻时，管理者往往会说：“我之所以对你这么严格，是因为对你抱有期望，否则我才不费这心呢！”
耕柱是墨子众多学生中的得意门生，但是墨子经常责骂耕柱。耕柱非常委屈，大家都公认自己最优秀，但墨子常常指责他，让他感到十分没面子。
墨子又一次批评时，耕柱终于忍不住了：“老师，您老人家总是责骂我，难道我真的很差劲吗？”
墨子没有正面回答弟子的提问，而是心平气和地问他：“如果我现在要上太行山，我应该用良马拉车，还是用老牛来拖车？”
耕柱回答说：“当然要用良马了。”
墨子又问：“为什么不用老牛呢？”
耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马能够担当重任。”
此时，墨子开导弟子说：“你说得对，这就是我时常责骂你的缘故了。”
墨子接着说：“你是能够担负重任的人，所以才值得我一再教导。”
耕柱听后，不满之情顿时消失得无影无踪，原来他误解老师了。从此，耕柱更加勤奋。
即使最有涵养的人，也不喜欢别人指出他做错了事。带着期望去惩罚，就能让下属心悦诚服地接受惩罚，让员工明白管理者是为了自己好才进行惩罚的。不仅如此，只要管理者能够大胆运用创新思维，惩罚完全可以变得和奖励一样激励人，甚至比奖励还要积极有效。管理的艺术，就在于化一切被动因素为积极因素，把惩罚变成激励。
著名的点击公司，有一项别出心裁的惩罚条例：将犯错误的员工调至与本职工作毫不相关的岗位。公司将这一举措称为“受罚席”。点击公司的首席执行官保罗认为，偶尔经历重大挫折能够激发员工的工作热情。让那些犯错误的程序员和销售员互换位置，双方都会感觉到不适应，程序员喜欢研究不擅长交际，而销售员喜欢与人侃侃而谈，绝对不能忍受长时间的静坐。一段时间后双方都会觉得还是自己的工作好，在他们回到自己的工作岗位后会非常认真地做事。
但是，保罗却从这种“惩罚”中看到了积极的一面——为这些与世隔绝的程序员提供一些新经验，并拓宽他们的工作责任。事实证明，确实有一些程序员承认这种“惩罚”的价值。戴维就坦言，当自己被迫去打销售电话时，他获得了一些有关顾客方面的很有价值的信息。他说，尽管有时顾客的要求过于挑剔，但也不乏有一些很好的想法，完全可以付诸实践。
